Teambuilding placebo

Saj veste. Tisti korporativni ritual, kjer z »impromptu« karaoke nastopom lahko pomendraš še tisto malega ugleda, kar ti ga je ostalo, in vidiš, kako natančna zna biti Jolanda iz skladišča, ko je glavna nagrada v pikadu liter Aperola. Pa je ta živahen dogodek, katerega namen se skriva že v samem imenu, res tako koristen za krepitev organizacijskega tkiva in ali učinki trajajo tudi, ko se glasba ugasne in zmanjka piva?

Bojan Amon

Dobri nameni

Organizacije – vsaj tiste, ki presegajo družinsko podjetje s petimi zaposlenimi – so neverjeten kolaž posameznikov, zato ni presenetljivo, da je eden največjih izzivov, s katerimi se srečujejo, kako omogočiti in vzdrževati zdravo, kohezivno, produktivno in vsaj mejno prijetno obliko sodelovanja med njimi. 

Teambuilding je ena od organizacijskih intervencij, katere osnovna teza je, da bo »vpetost sodelovanja skupine pri načrtovanju in implementiranju sprememb bolj učinkovito, kot če bi tej skupini preprosto zapovedal spremembe od zunaj«. (glej Salas, Rozell, Driskell, Mullen, 1999). 

Predpogoj, da zaposleni lahko uspešno sodelujejo v neki ciljni spremembi, je seveda, da pridobijo nova znanja in oblikujejo nove percepcije. Temu sledi več opredelitev teambuildinga (glej npr. Buller, 1986), za katerega je teambuilding »načrtovana intervencija … ki razvija kapacitete za reševanje problemov in rešuje večje probleme delovnih skupin«. Cilj te intervencije je predvsem povečevanje organizacijske učinkovitosti skozi izboljševanje delovanja ekip … (npr. Woodman in Sherwood, 1980). Plemenit namen.

Veliko hrupa za nič

Ta plemenitost je prepoznana tudi na slovenskem trgu, saj preprosto iskanje preko Googla razkrije morje ponudnikov, med katerimi najdemo tako podjetja, ki so se specializirala za to obliko organizacijskega udejstvovanja, kot tudi gostinska podjetja, bazene, turistične destinacije in celo organizacije, ki jih tipično umeščamo v nek drug prostor, na primer AMZS. 

Obljube ponudnikov so močne in usmerjene v to, kar pravi teorija zgoraj – izboljšanje timske dinamike, krepitev timskega duha, veliko lahko preberemo tudi o zabavi in gibanju ter nemalokrat naletimo na – kot se za maligansko temeljito zabeljeno regijo spodobi, »dobro hrano in pijačo«. A vsa ta priljubljenost in čarobni potencial skupinskega sestavljanja nečesa, iskanja zakladov, veslanja, vožnje gokardov in kuharskih delavnic ima en problem: v resnici ni nobenih empiričnih dokazov, da kakorkoli prispeva k boljšemu delu ekip.

V metaraziskavi o učinkovitosti teambuildinga »The effect of team building on performance: An integration« so Salas, Rozell, Mullen in Driskell prežvečili vso možno dostopno literaturo in pričevanja posameznikov, ki imajo za seboj to interventno izkušnjo. Ena od ključnih ugotovitev te študije je, da so učinki teambuildinga na delo in učinkovitost ekip »neznačilni in zanemarljivi«. 

Med štirimi komponentami oz. dimenzijami teambuildinga, ki so jih zasledovali (postavljanje ciljev, medosebni odnosi, reševanje problemov in pojasnjevanje vlog), je samo slednja pokazala nek učinek. Pomembna, a še zdaleč ne revolucionarna ugotovitev, saj slehernik, ki je kdaj delal v kakršnikoli ekipi, ve, da največjo štalo povzroči nejasna opredelitev procesov  in tega, kako ti potekajo po organizacijski verigi (kdo je odgovoren za kaj, kdo poroča komu). 

Povedano po domače – podjetje bo morda storilo več, če bo popisalo procese in ljudem jasno povedalo, kje se začnejo in nehajo njihove odgovornosti v sklopu teh, kot da jih pelje na pohod, podkrepljen s pivom in čevapi. Oziroma, če človek dnevno sivi zato, ker ga vsak dan doleti drug organigram, ni veslanja po Soči in klobase, ki bi zajezila nezadovoljstvo in prehitro staranje. 

Paradoks

Poleg pomanjkanja dokazov o kakršnemkoli vplivu teambuildingov na bolj učinkovito delo ljudi je tu dodatna razsežnost, ki zadane številne unilateralno organizirane dejavnosti znotraj organizacij. Gre za t. i. »paradoks obvezne zabave«, ki je nekaj takega, kot da poveš vic (ki ga nihče ne razume) in potem od ljudi zahtevaš, da se smejijo. Ta paradoks zavzame obliko koledarskega vabila, prežetega z ironijo, ki od zaposlenih nekako zahteva spontano in avtentično zabavo. Končni rezultat je po navadi polarizacija ljudi v dva tabora – eni se smejijo, eni pa se – zelo spontano in še bolj avtentično – zjokajo.

Ni vse slabo

A to še ne pomeni, da teambuilding ne prinaša nobenih koristi, samo ne takih, ki bi vplivale na to, da bo organizacija bolje delovala. Ker so ti dogodki tipično bolj sproščenega tipa, z manj strukture in predvsem potekajo izven pisarne, se ljudje načeloma počutijo psihološko varne v kontekstu tega, da javno izrazijo svoje mnenje brez preplašenosti pred enosmernim sprehodom v kadrovsko (v nekaterih primerih gre ta občutek varnosti predaleč in se namesto jezika stegujejo tudi roke, kar pa je – teambuilding gor ali dol – zagotovilo za enosmerni sprehod mimo kadrovske neposredno na trg). 

Dve tretjini Slovenije prerašča gozd, kar pomeni, da zelenih kulis za »bildanje tima« ne primanjkuje. Preživljanje časa v naravi človeka ne pusti ravnodušnega in lahko prispeva k rahljanju stresa, kar bo s sicer drugimi, bolj pompoznimi in aspirativnimi besedami v resnici opisal sleherni ljubitelj golfa.

A vse spremembe trajajo, zato en sprehod po gozdu ne prinaša trajnih učinkov. Zato ni presenetljivo, da enodnevno kolektivno animirano zasedanje v naravi ne more prinesti dolgotrajnih in temeljitih sprememb, ki jih organizacija želi. 

Tolstoj je svoj roman Ana Karenina začel s slavnim stavkom: »Srečne družine so vse enake; vsaka nesrečna družina je nesrečna na svoj način.« Nekaj podobnega bi lahko dejali za organizacije, ki stremijo k isti sreči: boljši komunikaciji med zaposlenimi, bolj odgovornemu ravnanju, višji učinkovitosti, manj iskanja pravice in več jemanja (in izpolnjevanja) dolžnosti. V tem kontekstu so osveženi delovni procesi, pozicioniranje pravih ljudi na prave funkcije in predvsem vsakodnevna in dosledna gradnja medsebojnega zaupanja (ki vodi v vse druge oblike dobrega) boljša naložba kot organiziran kajakaški izlet.

Viri: 

The effect of team building on performance: An integration, Small Group Research 30(30), 309-329, 1999

Buller, P. F. (1986). The team building-task performance relation: Some conceptual and methodological refinements. Group and Organization Studies, I I, 147-168.

Buller, P. F., & Bell, C. H. (1986). Effects of team building and goal setting on productivity: A field experiment. Academy of Management Journal, 29, 305-328.

Woodman, R. W., & Sherwood, J. J. (1980). The role of team development in organizational effectiveness: A critical review. Psychological Bulletin, 88, 166-186.