Publicis Groupe je v začetku septembra postal globalni medijski partner PepsiCo. Ker je sodeloval tudi v izboru Coca-Cole za globalnega medijskega partnerja, se je po pridobitvi PepsiCo iz postopka umaknil.

Primer dveh neposrednih konkurentov je znova odprl vprašanje, ali je ekskluzivnost v agencijskem svetu še vedno nujna. Slovenske agencije smo vprašali, kako na to gledajo in kako morebitne konflikte interesov rešujejo v praksi.

»Pri neposrednih konkurentih je ekskluzivnost stvar integritete«

Špela Žorž, direktorica agencije SHIFT, meni, da je ekskluzivnost še vedno pomembna, zlasti pri neposrednih konkurentih s podobnimi izdelki, cenami in ciljnimi skupinami.

Špela Žorž

»Tu ne gre le za dejanski konflikt interesov, ampak predvsem za zaupanje. Popolno ločenost ekip, informacij in znanja znotraj ene agencije je v praksi težko zagotavljati, še težje pa preverjati – naročnik mora agenciji pri tem preprosto verjeti. Zato je zame pri neposrednih konkurentih ekskluzivnost še vedno stvar integritete, ne tradicije,« pravi Žorž.

Po njenem mnenju pri konfliktu interesov ne gre zgolj za dostop do podatkov, temveč tudi za lojalnost naročniku. Agencijske ekipe se skozi sodelovanje povežejo z blagovnimi znamkami, poznajo njihove poslovne in komunikacijske cilje ter so zavezane njihovemu uspehu.

»Če imaš pod isto streho dve ekipi, ki vsaka dela za zmago svojega naročnika, njuni cilji pa so si neposredno nasprotni, se mi zdi to težko združljivo,« pojasnjuje Žorž.

Ekskluzivnost da, vendar ne absolutno

Drugače na vprašanje gleda Dali Bungić, direktorica skupine Luna TBWA. Po njenem mnenju ekskluzivnost ni zgolj ostanek preteklosti, vendar je danes ni več smiselno razumeti absolutno.

Marketing Magazin

»Komunikacijski trg se je močno spremenil, agencijske skupine združujejo različna specializirana področja, naročniki pa vse pogosteje sodelujejo z več partnerji hkrati. Zato sta narava tega sodelovanja in dostop agencije do informacij pomembnejša od samega sodelovanja z dvema konkurentoma,« meni Bungić.

Pri številnih projektih je po njenem mnenju konflikt interesov mogoče obvladovati z ločenimi ekipami, omejenim dostopom do podatkov in jasnimi pravili zaupnosti. Drugače je pri dolgoročnih strateških partnerstvih, pri katerih je agencija tesno vključena v poslovno in komunikacijsko strategijo naročnika.

»Pri naših velikih dolgoročnih naročnikih je spoštovanje ekskluzivnosti samoumevno, zato že povabila njihovih neposrednih konkurentov na natečaje zavrnemo. To ni le vprašanje zaščite podatkov, temveč naše zavezanosti naročniku in zaupanja, ki ga skupaj gradimo skozi leta,« poudarja Bungić.

Projekt ni enako strateško partnerstvo

Da enotnega pravila ni, meni tudi Klavdija Trček, operativna direktorica Agencije 101. Sodelovanje z neposrednima konkurentoma po njenem mnenju ni nujno problematično, če so postavljena jasna pravila in ustrezno zaščitene zaupne informacije.

Pomembna sta predvsem obseg in narava sodelovanja. Pri projektnem delu je lahko sodelovanje z več podjetji iz iste panoge sprejemljivo, če so naročniki s tem seznanjeni in ima agencija vzpostavljene ustrezne notranje mehanizme. Pri tesnejšem in dolgoročnejšem odnosu pa je zahteva po ekskluzivnosti bolj razumljiva.

»Od agencije ni smiselno pričakovati, da se odpove celotni kategoriji potencialnih naročnikov, če sodelovanje predstavlja le majhen del njenega poslovanja,« opozarja Trček.

V Agenciji 101 morebitne konflikte interesov rešujejo z ločenimi ekipami, omejenim dostopom do podatkov, dogovori o zaupnosti in jasno komunikacijo že pred začetkom sodelovanja. Ekskluzivnost zato po njenem mnenju ni univerzalno pravilo, temveč eden od načinov upravljanja konfliktov interesov.

Ekskluzivnost mora biti poštena do obeh strani

Žiga Gliha, direktor integriranega tržnega komuniciranja v Pristopu, prav tako meni, da je pravilo o nesodelovanju z neposrednimi konkurenti še smiselno, vendar ne kot avtomatizem. Pomembni so neposrednost konkurence, vloga agencije, dostop do zaupnih informacij in možnost zagotavljanja ločenih ekip.

Žiga Gliha

»Pri strateškem partnerstvu je ekskluzivnost bolj utemeljena kot pri posamezni izvedbeni nalogi, vedno pa mora biti sorazmerna in vzajemna,« pravi Gliha.

Opozarja tudi na drugo stran takšnega dogovora. Ekskluzivnost za agencijo pomeni odpoved drugim poslovnim priložnostim, zato bi moral tudi naročnik v zameno ponuditi ustrezno zavezo, na primer dolgoročnejše sodelovanje ali zagotovljen obseg posla.

»Paradoks je, da naročniki pogosto zahtevajo panožne reference in ekskluzivnost, sami pa ne ponudijo primerljive zaveze. Če ob tem k izboru povabijo še nepregledno število agencij, se oddaljujemo od partnerskega odnosa in dobrih panožnih praks,« opozarja Gliha.

V skupini Pristop sodelujejo tudi z naročniki, ki si na trgu medsebojno konkurirajo. Morebitne konflikte interesov rešujejo z ločenimi ekipami, omejenim dostopom do podatkov, jasno opredeljenimi odgovornostmi in sporazumi o nerazkrivanju informacij. Kadar narava sodelovanja zahteva ekskluzivnost, se o njej z naročnikom posebej dogovorijo.