Magnus Lindkvist: »Povprečnost je mogoče načrtovati, odličnosti pa ne«

Magnus Lindkvist je na Mastercard Innovation Day-u 2026 v Ljubljani predstavil svoj pogled na spremembe, ki bodo v prihodnjih letih vplivale na potrošnike, blagovne znamke in podjetja. Med najpomembnejše dejavnike uvršča umetno inteligenco, demografske spremembe in vse večjo dostopnost orodij za ustvarjanje vsebin.

V intervjuju za Marketing magazin pojasnjuje, zakaj bodo morale blagovne znamke nagovarjati tako ljudi kot algoritme, zakaj velikost agencij ne zagotavlja kreativnosti in zakaj podjetja v negotovih časih pogosto sprejemajo odločitve, ki lahko dolgoročno omejijo njihov razvoj.

Katere spremembe bodo po vašem mnenju najbolj vplivale na marketing v prihodnjem desetletju?

Izpostavil bi tri.

Prva je umetna inteligenca. Ne zgolj zato, ker bo marketing postal cenejši ali hitrejši, temveč zato, ker bo spremenila samo naravo potrošnje. Ko lahko stroj sprejema odločitve v našem imenu, se pojavi vprašanje: koga pravzaprav nagovarjamo z marketingom?

Mastercard Innovation Day; Foto: Darko Petan

Druga so demografske spremembe. Desetletja smo si prihodnost predstavljali kot svet mladih ljudi. Toda v številnih delih sveta, tudi v Evropi, se prebivalstvo stara. To je velik kulturni premik.

Tretja sprememba je povezana s kreativnostjo. Menim, da vstopamo v obdobje njenega izobilja. Ustvarjanje podob, filmov, glasbe, oblikovalskih rešitev in prepričljivih sporočil postaja izjemno poceni. Ko lahko vsakdo ustvari nekaj, kar je videti profesionalno, profesionalen videz ni več konkurenčna prednost.

Zanimivejše vprašanje je, kaj postane dragoceno, ko postane ustvarjanje skoraj česar koli preprosto. Moj odgovor je kreativno trenje – sposobnost, da ljudi izzovemo ter jih spodbudimo k novemu razmišljanju, navadam in vedenju. To se mi zdi veliko zanimivejše poslanstvo marketinga od tistega, ki ga je imel doslej.

Opozorili ste, da marketing že dolgo temelji na idealizaciji mladosti, vendar demografske spremembe takšen pristop postavljajo pod vprašaj. Kako bo moralo oglaševanje spremeniti svojo predstavo o potrošniku?

Oglaševanje ima nenavaden odnos do starosti. Tradicionalno mlade prikazuje kot glavne junake življenja, starejše pa kot stranske, včasih celo odpisane like. Ko si mlad, si zanimiv in vznemirljiv, ko se postaraš, postaneš neviden. To je precej nenavadno, če pomislimo, kdo ima dejansko denar.

Opustiti moramo predstavo, da je življenje podobno vzponu na hrib. V mladosti se vzpenjaš, nekje pri 35 letih dosežeš vrh, nato pa se do konca življenja spuščaš.

Ljudje v šestdesetih, sedemdesetih in osemdesetih letih vse pogosteje ustanavljajo podjetja, se zaljubljajo, potujejo, učijo in na novo odkrivajo sami sebe. Ne poskušajo nujno znova postati mladi, temveč želijo postati nekaj novega.

Pomislite na podjetnike, kot je Arianna Huffington, ki je pri 55 letih ustanovila medijsko podjetje Huffington Post, ali Ferdinand Porsche, ki je bil star 56 let. Tudi ustanovitelj Kawasakija je bil star skoraj 60 let.

Naš čas imenujem obdobje nenehnega nadgrajevanja. O sebi ne razmišljamo več kot o dokončanih izdelkih. Nenehno se razvijamo.

Oglaševanje mora zato prenehati predstavljati mladost kot edino zaželeno življenjsko obdobje in začeti prikazovati možnosti, ki jih življenje ponuja v vseh starostnih obdobjih.

Kako se bo po vašem mnenju spremenil odnos potrošnikov do nakupovanja, ko bodo lahko vsakodnevne nakupe prepustili agentom UI?

Menim, da bosta kupovanje in nakupovanje postali dve zelo različni dejavnosti.

Kupujemo zato, ker nekaj potrebujemo. Tablete za pomivalni stroj, toaletni papir, zavarovanje, elektriko. To niso posebej vznemirljive odločitve. Večino bi z veseljem prepustil stroju.

Nakupujemo pa zato, ker si želimo doživetja. Brskamo po ponudbi, odkrivamo, primerjamo, si predstavljamo in občasno kupimo nekaj povsem nepotrebnega, kar nas osreči.

Dober primer so nakupovalna središča. Če bi šlo pri nakupovanju zgolj za učinkovitost, bi bila nakupovalna središča grozna iznajdba. Do njih se moramo pripeljati, hoditi od trgovine do trgovine, čakati v vrstah in kupljene izdelke odnesti domov. Kljub temu jih imajo ljudje radi, ker so družabni prostori.

Umetna inteligenca bi lahko ločila rutinske nakupe od nakupovanja kot doživetja. Ko bodo vsakodnevne transakcije potekale v ozadju, bomo lahko nakupovali predvsem zaradi užitka.

Morda bodo nakupovalna središča prihodnosti manj podobna skladiščem in bolj gledališčem.

Najpomembnejše vprašanje za trgovce pa bo: kako ljudi prepričati, da bodo pripravljeni plačati že za vstop v našo trgovino?

Mastercard Innovation Day; Foto: Darko Petan

Kako se bo moralo oglaševanje prilagoditi svetu, v katerem bodo algoritmi vse pogosteje vplivali na nakupne odločitve?

Oglaševanje je dolgo poskušalo prepričati ljudi. Uporabljali smo privlačne posameznike, zapomnljivo glasbo, humor, spolno privlačnost, želje in pripovedovanje zgodb.

Toda kako zapeljati algoritem? Je agentu UI mar, da znani nogometaš pije določeno brezalkoholno pijačo? Verjetno ne, vsaj ne na način, kot je to pomembno človeku.

To ustvarja zanimivo ločnico. Del marketinga bo vse bolj usmerjen v stroje. Pomembni bodo podatki o izdelkih, zanesljivost, cena, razpoložljivost in druge merljive značilnosti. V takšnem svetu bo oglaševanje morda bolj podobno podatkovni zbirki kot televizijskemu oglasu.

Toda ljudje si bomo stvari še vedno želeli. Nismo racionalni ekonomski kalkulatorji. Izdelke kupujemo, ker se zaradi njih počutimo privlačne, uspešne, varne, uporniške ali drugačne.

Zato menim, da se bo marketing razdelil na dve področji: pomagati strojem sprejemati dobre odločitve in pomagati ljudem razvijati čustveno povezanost z izdelki in blagovnimi znamkami.

Nevarnost je, da bodo podjetja tako osredotočena na optimizacijo prvega področja, da bodo pozabila na drugo.

Kakšno vlogo bosta imeli zvestoba blagovnim znamkam in čustvena povezanost z njimi, če bodo agenti UI izdelke izbirali na podlagi podatkov in potreb potrošnikov?

Spomnim se napovedi o koncu blagovnih znamk ob pojavu spletne trgovine. Argument je bil, da bodo potrošniki zaradi popolne preglednosti cen vedno izbrali najcenejši izdelek.

To se ni zgodilo.

Zaupanje, poznanost in navade so se izkazale za izjemno močne dejavnike. Čeprav so imeli ljudje na voljo neskončno izbiro, so še naprej kupovali pri podjetjih, ki so jih poznali.

Predvidevam, da bo umetna inteligenca povzročila nekaj podobnega. Predstavljajte si, da svojemu pomočniku UI naročite rezervacijo hotela. Najde neznan hotel, ki je nekoliko cenejši od hotela Hilton, v katerem ste že večkrat bivali. Boste samodejno izbrali cenejšega? Ni nujno.

Pogosto podcenjujemo, koliko truda je potrebnega za vzpostavitev zaupanja in kako neradi se mu ljudje odpovedujejo.

Predstavljam si celo, da bo zvestoba blagovnim znamkam v nekaterih kategorijah postala pomembnejša, saj bomo potrebovali bližnjice pri odločanju, katerim samodejnim priporočilom zaupati.

Toda blagovne znamke morajo biti previdne. Zvestoba ni brezpogojna. Agent UI, ki razkrije, da vam je zaupanja vredna blagovna znamka več let zaračunavala previsoke cene, lahko to zvestobo zelo hitro uniči.

Kaj bo odločilno, da bodo potrošniki agentom UI zaupali nakupe in plačila v svojem imenu?

Nadzor.

Tehnologijo si pogosto predstavljamo kot vsemogočno silo, ki nenadoma prevzame naše življenje. Toda uvajanje novih tehnologij običajno ne poteka tako. Najprej jih preizkusimo na manjšem delu svojega življenja, preverimo, ali si zaslužijo naše zaupanje, nato pa jim postopoma predajamo več odgovornosti.

Pomočnika UI si rad predstavljam kot angelčka, ki sedi na naši rami. Sprva ga morda prosimo, naj nas spomni na zapadlost računov. Nato mu dovolimo plačilo enega od rednih računov. Sčasoma mu morda zaupamo pogajanja o pogodbi za elektriko ali upravljanje nekaterih rutinskih nakupov.

Toda vedno mora obstajati preprost način, da rečemo ne.

Zame je pomembno načelo, da mora biti uporaba agentov UI stvar izrecne privolitve, ne pa nekaj, čemur se moramo sami odpovedati. Pooblastila si morajo zaslužiti, ne pa jih samodejno pridobiti.

Morda bo najpomembnejša lastnost agenta UI prav sposobnost, da reče: »Nisem prepričan. To odločitev bi morali sprejeti sami.«

Stroj, ki prizna svoje omejitve, bo na koncu morda vrednejši zaupanja kot tisti, ki se vedno pretvarja, da pozna odgovor.

Če lahko posamezniki z uporabo UI ustvarjajo globalno uspešna podjetja, filme ali blagovne znamke, kakšna konkurenčna prednost bo velikim kreativnim agencijam sploh še ostala?

To je za velike kreativne agencije izvrstno, a neprijetno vprašanje!

Večji del 20. stoletja je bila velikost izjemna prednost. Če si želel posneti film, si potreboval studio. Če si želel ustvariti mednarodno kampanjo, si potreboval produkcijske zmogljivosti, distribucijska omrežja in številne drage strokovnjake.

Mnoge od teh ovir izginjajo.

Najstnik s prenosnim računalnikom lahko danes ustvari stvari, za katere bi še nedolgo tega potrebovali celotno podjetje. Temu pravim učinek Aviciija, po pokojnem švedskem didžeju, ki je doma s prenosnim računalnikom ustvarjal glasbo, ki so jo poslušali po vsem svetu.

Kakšen smisel ima torej biti velik?

Menim, da bodo morale velike agencije dokazati, da so več kot zgolj skupine ljudi, ki ustvarjajo vsebine. Njihova prednost bi lahko bila v povezovanju različnih pogledov, razumevanju kompleksnih organizacij, vzpostavljanju dolgoročnih odnosov in prevzemanju odgovornosti za ideje, ki se izvajajo v velikem obsegu.

Toda zelo previdne morajo biti, da velikosti ne bodo zamenjevale s kreativnostjo.

Zgodovina je polna majhnih skupin ljudi, ki so preoblikovale celotne panoge, medtem ko so velike organizacije optimizirale včerajšnje uspehe.

Umetna inteligenca lahko omogoči, da ustvarjanje vsebin postane dostopno skoraj vsakomur, ne more pa zagotoviti izvirnosti ali dobre presoje.

Konkurenčna prednost agencije v prihodnosti ne bo v številu idej, ki jih lahko ustvari, temveč v sposobnosti prepoznati in razviti idejo, v katero še nihče drug ne verjame.

Med predavanjem ste dejali, da je povprečnost mogoče načrtovati, odličnosti pa ne. Kako lahko podjetja ustvarijo prostor za prebojne ideje, če se od marketinških ekip pričakujejo predvsem predvidljivi in merljivi rezultati?

V načinu, kako organiziramo inovacije, obstaja temeljno protislovje.

Od ljudi zahtevamo, naj izumijo nekaj, kar še nikoli ni obstajalo. Nato pa od njih pričakujemo poslovni načrt, ki bo natančno pokazal, kako uspešna bo njihova zamisel.

Toda če lahko rezultat zanesljivo napovemo, kako inovativna je ideja v resnici?

Povprečnost je razmeroma preprosto načrtovati, ker temelji na že obstoječem. Približno vemo, kaj se bo zgodilo, če bomo ponovili včerajšnje dejavnosti in jih nekoliko izboljšali. Imamo podatke, primerjalna merila in napovedi.

Odličnost je drugačna. Običajno zahteva nekaj, kar se sprva zdi nerazumno, nepotrebno ali celo smešno.

Predlagam, da podjetja vzpostavijo dva različna sistema. Enega za vodenje obstoječega poslovanja, kjer sta učinkovitost in merjenje ključna, ter drugega za raziskovanje, kaj bi podjetje lahko postalo. Pri slednjem sta negotovost in eksperimentiranje neizogibna.

Seveda moramo poskuse meriti. Toda od njih ne smemo zahtevati, da vnaprej poznajo svoj rezultat.

Sicer ne vlagamo v inovacije, temveč v nadaljevanje sedanjosti.

Poudarili ste tudi, da moramo biti pripravljeni na to, da nas bodo ljudje dolgo imeli za čudne ali celo neumne, če želimo razvijati resnično inovativne ideje. Kako lahko razlikujemo med prebojno in preprosto slabo idejo?

Ne moremo. Vsaj ne zanesljivo in zagotovo ne na začetku.

To je ena najbolj neprijetnih resnic o inovacijah.

Če bi obstajala formula, s katero bi lahko vnaprej ločili genialne ideje od neumnih, bi bile inovacije administrativni postopek. Ideje bi preprosto predložili komisiji, prejeli oceno in vlagali v zmagovalce.

Toda resničnost je precej bolj zapletena.

Številne prebojne ideje so bile pred uspehom videti neumne. Žal je bilo takšnih tudi na milijone resnično slabih idej. Če je bila vaša ideja zavrnjena, to še ne pomeni, da ste vizionar.

Menim, da se razlika pokaže v stiku z resničnostjo. Eksperimentiramo, preverjamo svoje predpostavke, sprejemamo kritike in opazujemo, kaj se zgodi. Pri problemu, ki ga želimo rešiti, ostajamo vztrajni, pri predlagani rešitvi pa prilagodljivi.

Obstaja tudi razlika med tem, da vas drugi ne razumejo, in tem, da sami nočete poslušati. Prvo je lahko znak izvirnosti, drugo pa zgolj arogance.

Pomembno je ustvariti okolje, v katerem lahko nenavadne ideje preživijo dovolj dolgo, da jih ustrezno preizkusimo.

Največje tveganje ni, da podjetja vlagajo v nekaj neumnih idej. Tveganje je, da postanejo tako dobra pri izločanju slabih idej, da skupaj z njimi izločijo tudi vse odlične.

Trdite, da so lahko turbulentni časi močno gonilo inovacij. Zakaj se podjetja v obdobjih negotovosti tako pogosto zatekajo k varnim, že preizkušenim marketinškim pristopom?

Ker obstaja razlika med tem, kaj je dobro za organizacijo, in tem, kaj se ljudem, ki v njej delajo, zdi varno.

Predstavljajte si, da ste direktor marketinga. Gospodarstvo je šibko, prodajni rezultati razočarajo, generalni direktor pa je zaskrbljen. Imate dve možnosti.

Prva je, da ponovite znano kampanjo, ki je v preteklosti prinesla sprejemljive rezultate. Druga je, da poskusite nekaj povsem drugačnega, kar bi lahko spektakularno propadlo.

Katero odločitev boste lažje zagovarjali na naslednjem sestanku vodstva?

Podjetja sestavljajo ljudje. Ti imajo kariere, hipoteke, ugled in željo, da obdržijo zaposlitev. Ko zunanji svet postaja vse manj predvidljiv, organizacije pogosto postajajo vse bolj konservativne.

Toda tu nastane paradoks. Zaradi negotovih razmer postane eksperimentiranje še pomembnejše prav v trenutku, ko so organizacije zanj najmanj pripravljene.

Včasih se mi zdi, da je najnevarnejša stvar, ki jo lahko ima podjetje, uspešna formula. Uspeh ustvarja ustaljene postopke, ti krepijo prepričanje v lastno pravilnost, to pa se postopoma spremeni v dogmo.

Izziv je, da tistega, kar je delovalo včeraj, ne zamenjamo za naravni zakon.

Navsezadnje nas prihodnost ni dolžna nagraditi za ponavljanje preteklosti.