»Zaradi marketinga lahko ustvarjam boljši svet«

»Marketing ni zgolj komunikacija, ampak arhitektura pomenov,« pravi Maja Ambrož, ki se je v marketinški svet zaljubila že pri svojem prvem velikem projektu, blagovni znamki Natura Femina. Iz analitičnega okolja – študirala je namreč informatiko v organizaciji in managementu, nato pa postala magistrica poslovnih ved – je prinesla razumevanje sistemov in podatkov, v marketingu pa jo je prepričalo spoznanje, da podatki brez zgodbe niso prav veliko vredni, po drugi strani pa zgodba brez podatkov nima realnih temeljev.

Skozi kariero, ki jo je vodila od Tosame in Medexa do AMZS-ja, Merkurja in danes Baby Centra, je gradila znamke, v katerih so se njene osebne vrednote prekrivale z identiteto podjetja. Zato danes lahko reče: »Razmišljanje marketingaša je filozofija, je način življenja, je nekaj, kar ti teče po žilah.« Sama temu pravi »racionalna intuicija« oziroma »tista notranja kompasna igla, ki pokaže pravo smer, ko analitika še išče odgovor«.

Danes kot vodja marketinga skupine Alfi Kids (kamor sodita podjetji Akids z blagovno znamko Baby Center in Apollo) usmerja celostni marketing v eni od najbolj občutljivih in hkrati konkurenčnih panog – v »otroškem« svetu. V tem svetu si prizadeva, da Baby Center ne bi bil le trgovina, ampak partner, ki staršem stoji ob strani v času, ko so ti »zelo občutljivi, zelo dovzetni in tudi zelo zmedeni« in ko se od babičinih in maminih nasvetov premikamo k mnenju vplivnic in algoritmom.

Z Majo Ambrož sva se pogovarjali o ključnih lekcijah, do katerih jo je pripeljalo delo za številne blagovne znamke, o tem, kako vidi vlogo marketinga kot strateške funkcije, in zakaj morajo znamke danes graditi predvsem zaupanje in ne zgolj prodaje.

V marketing niste vstopili po povsem klasični poti, saj ste študirali informatiko v organizaciji in managementu na kranjski Fakulteti za organizacijske vede. Kdaj ste začutili, da je vaše pravo mesto v svetu blagovnih znamk?

Res je – v marketing sem prišla iz analitičnega sveta. Pa niti to ni bila moja prva izbira. Kot otrok sem si želela biti frizerka, potem pa fizioterapevtka. Na Fakulteto za fizioterapijo nisem bila sprejeta, zato sem pristala v svetu, ki je bil takrat zelo aktualen – elektronsko poslovanje se je v Sloveniji šele začelo razvijati. Kot študentka sem delala v ekipi, ki je pozneje razvila portal EnaA.

Študij informatike v organizaciji in managementu me je naučil razmišljati o sistemih in povezavah. Že takrat sem razumela, da podatki brez zgodbe nimajo duše, zgodba brez podatkov pa nima temeljev. Takratni mentor pri diplomi mi je »prijateljsko« svetoval, naj nadaljujem v trženju, ker da se tam skriva moj potencial.

Poslušala sem ga in nadaljevala s podiplomskim študijem trženja na Ekonomski fakulteti. Kmalu sem se znašla v svetu blagovnih znamk. Moja prva »resna« destinacija je bila Tosama, kjer sem kot brand menedžerka razvila povsem novo blagovno znamko in linijo izdelkov Natura Femina. To je še vedno moj poseben biser, ki mu je identiteto takrat osmislila agencija Formitas.

Mitja Tuškej je bil moj prvi mentor, soustvarjalec in – če sem iskrena – predvsem glavni »krivec«, da sem se v marketing preprosto zaljubila. Takrat sem v njem prepoznala človeka z izjemno strateško vizijo. Vse, kar smo zasnovali, je imelo pogled naprej. Ne v projekt ali kampanjo, temveč v dolgoročno strategijo in vizijo. Takrat sem dojela, da marketing ni samo podpora prodaji in lepo zavita embalaža, ampak način razmišljanja in ustvarjanja pomenov.

Vaša prva marketinška zgodba, torej linija Natura Femina, je bila za tisti čas izjemno napredna. Kakšne spomine imate na to obdobje, ko ste šele začenjali svoje marketinško popotovanje? Ste že takrat pridobili kakšno ključno spoznanje iz marketinga, ki vam še danes dobro služi pri sprejemanju strateških odločitev?

Marketing ni zgolj komunikacija, ampak arhitektura pomenov. Natura Femina je bila moj veliki »aha-moment« na kariernem začetku. Takrat sem prvič zares razumela in dokazala, da lahko dobro premišljena ideja spremeni percepcijo – in s tem realnost.

Ustvarjanje in vzgajanje Nature Femine je bilo kot delo v »marketinškem laboratoriju«. To je bil čas, ko smo verjeli, da se lahko tudi znotraj tradicionalnega proizvodnega podjetja rodi nekaj iskreno sodobnega. Natura Femina je bila pionirska – sodobna, trajnostna, iskrena in usmerjena v dobrobit žensk, še preden je trajnost postala trend, ki ga »moraš imeti«.

V resnici je nastala iz moje osebne bolečine oziroma težave. Takrat so na prodajnih policah kraljevali predvsem tamponi in vložki, ki niso bili prijazni občutljivi koži. In sem si rekla: »Zakaj ženska ne bi imela tankega bombažnega vložka vsak dan, sploh če je nagnjena k vnetjem?«

Razmišljali smo, kako takšen izdelek spraviti v trendovsko obliko. Na trgu je bil takrat Always tista blagovna znamka, ki smo jo vsi imeli za vzor. V Tosami smo poiskali proizvajalca, ki je bil zmožen narediti ultratanek bombažni vložek, saj Tosamina proizvodnja tega takrat še ni zmogla. Obrnili smo se na Italijane in jih razvili skupaj z njimi.

Celotna zgodba – ime, identiteta, podoba – je nato nastala v Formitasu. Skupaj z našimi cilji in mojim osebnim videnjem nove znamke je nastala Natura Femina, ki je imela za tiste čase precej drzno pot. Odločili smo se za cenovno pozicioniranje precej nad ostalimi – govorim o trikratniku ali celo štirikratniku povprečne cene. Izdelke smo umestili v specializirane trgovine in lekarne ter izbrali povsem drugačno taktiko komunikacije. To je bilo okoli leta 2007.

Seveda so me vsi spraševali po mojem zdravju, češ le kdo bo kupoval vložke v lekarni po takšni ceni. Mi pa smo naredili naslednji korak – šli smo do Združenja ginekologov in porodničarjev Slovenije. Takratni predstojnik dr. Lukanovič je podprl projekt, dobili smo strokovni »štempelj« in zeleno luč, da je to nekaj, kar ginekologi ženskam priporočajo. Moč takšne institucije je Naturi Femini dala ogromno konkurenčno prednost, poleg vseh atributov izdelka.

Uspeli smo prepričati lekarne, specializirane trgovine, pozneje pa je Tosama postavila tudi spletno trgovino, pridružile so se Tosamine trgovinice. Danes me resnično veseli, ko vidim, kako se Natura Femina širi tudi z vidika asortimana. Skozi leta je malce preoblikovala svojo podobo, a ohranja identiteto. Pred kratkim mi je direktorica Tosame rekla, da so resnično ponosni na to znamko, saj dosega tudi zelo dobre rezultate.

Lekcija, ki sem jo odnesla iz Tosame in jo pozneje vedno znova potrjevala, je, da znamka ne nastane v PowerPointu – ali danes v Canvi ali katerem koli UI-orodju –, temveč je v resnici in srcu ljudi, ki jo ustvarjajo in živijo.

Drugo spoznanje pa je, da pogum, da počneš nekaj drugačnega, ne sme biti samoumeven. Prežet mora biti z zaupanjem: vase, v deležnike, v zgodbo, v vsak atom, povezan z znamko. Ko verjameš in vztrajaš, so rezultati posledica.

Kot pravite, vas je za delo v marketingu v prvi vrsti navdušil Mitja Tuškej z ekipo Formitasa, s katero ste snovali novi izdelek in ga uspešno uvedli na trg. Je bila potem vaša nadaljnja pot v marketingu dejansko povsem logičen korak?

Takratna ekipa Formitasa je bila izjemno srčna in predana. Meni, ki sem prihajala iz analitičnega sveta, je bilo še posebej blizu to, da so bili podatkovno gnani, »data-driven«, že dolgo, preden je to postala modna fraza.

Diplomski študij informatike v organizaciji in managementu me je naučil, kaj pomenijo sistemi in povezanost, kako strukturirano razmišljati o problemu. Formitas, z Mitjem na čelu, pa je to nadgradil z globokim razumevanjem podatkov. Takrat je bilo podatke precej težje dobiti kot danes, zato smo delali raziskave in veliko razmišljali.

Najprej so nastajali strateški temelji znamčenja, šele potem vizualna podoba in vse preostalo. To mi je odprlo oči: marketing ni le podporna funkcija, ki sporočilo spravi v lepo embalažo, temveč proces, v katerem znamki vdihneš dušo, identiteto in ji daš vlogo, da ljudem lajša ali lepša življenje.

Mitjo sem takrat prepoznala kot mentorja z izjemno strateško vizijo. Zasnovali smo nekaj, kar je bilo od začetka zamišljeno kot dolgoročna zgodba, ne kot še ena kampanja. To je tisto, kar me je prepričalo, da je marketing prostor, v katerem želim ostati.

Nato ste prešli k Medexu, kjer ste štiri leta soustvarjali zgodbo tradicije in inovacij. Katerih lekcij pa ste se naučili tam?

V Medex nisem prišla neposredno iz Tosame, temveč iz družinskega podjetja, ki se je ukvarjalo z dietetičnimi živili za posebne zdravstvene namene. Tam sem prvič zares stopila v precej krut farmacevtski svet. Ko prideš do zdravnika ali farmacevta, brez ustrezne strokovne podlage težko postaneš kredibilen sogovornik. Naučila sem se, kako zelo pomembni so strokovni argumenti in verodostojni testimoniali, ki stojijo za izdelkom.

Ta izkušnja me je po nekem srečnem spletu okoliščin pripeljala do Medexa. Tam sem bila najprej brand menedžerka, po dveh letih pa sem postala vodja marketinga. To je bilo obdobje, ko je bila apiterapija v polnem razmahu, torej prehranska dopolnila s čebeljimi pridelki.

Medex je izjemna zgodba. Na eni strani ga določa močna tradicija, po drugi pa je to izvozno orientirano podjetje z globalnim pogledom. Veliko so vlagali v strokovnost, lastni razvoj, proizvodnjo in sodelovanje s strokovnjaki. Vse to so bili vredni atributi in konkurenčne prednosti.

Medex je z linijo sirupov in apiterapije že takrat uspešno prodiral na Bližnji vzhod in v Zahodno Evropo. Zgodba o čebelah je ljudem blizu – Slovenci smo narod čebelarjev – in ljudje so se hitro poistovetili s čebeljo družino. Tudi mi smo delovali kot čebelnjak: povezani, iznajdljivi, kolektivni, z jasnim občutkom pripadnosti.

Zame je bil Medex obdobje, v katerem sem spoznala, kakšno moč ima tradicija v Sloveniji in kako lahko majhna država z visokokakovostnimi izdelki uspeva globalno. Naučila sem se, kako pomembni so močni temelji, jasna vizija in neomajna kakovost lastnega razvoja.

Na Medex imam še en lep spomin – vmes sem šla prvič na porodniški dopust in postala mamica.

Ena od vaših vidnejših vlog je bila tudi pri AMZS, kjer ste vodili tržno komuniciranje, ko se je znamka na novo pozicionirala. Kaj ste se tam naučili o moči marketinške komunikacije?

AMZS je v moji karieri znamka, pri kateri sem vztrajala najdlje – pravljičnih sedem let. Prišla je po obdobju »brutalnega« FMCG-segmenta, kjer sem sooblikovala in pozicionirala novo znamko v segmentu pralnih praškov, Duel, kar je bila izjemna izkušnja rdečega oceana, in po Medexu, kjer sem spoznala moč tradicije.

Pred AMZS-jem sem, kot rečeno, doživela še »najlepši poklic«, saj sem prvič postala mama. Na porodniški me je poklical nekdanji sodelavec iz Tosame, takrat vodja prodaje. Rekel je: »AMZS ima novo direktorico in sestavlja novo ekipo. Te zanima?«

AMZS sem takrat poznala predvsem po tehničnih pregledih in pomoči na cesti. S storitveno panogo do takrat nisem imela veliko izkušenj, saj sem v karieri delala predvsem s fizičnimi izdelki. Šla sem na kavo z direktorico Lucijo Sajevec in že ob prvem srečanju je preskočila iskra. V nekaj mesecih mojega porodniškega obdobja sva se dogovorili, da se pridružim ekipi.

Z Lucijo in novo ekipo smo se lotili revitalizacije blagovne znamke z globokimi koreninami. AMZS je bil mastodont, dinozaver, ki bi plul še dolgo, tudi če bi jutri nehali hoditi v službo. A mi nismo hoteli le ohranjati statusa quo, želeli smo ga pomladiti.

Moji študenti na Gea Collegu me pogosto vprašajo, kaj je lažje – upravljati izdelčno ali storitveno znamko? Po vseh teh izkušnjah vem, da med njima ni prave meje. Vsak izdelek mora prinesti izkušnjo, vsaka storitev pa ima obljubo, ki jo mora izpolniti. Danes praktično ne obstaja izdelek brez storitve in ne storitev brez »izdelka«. Če razumeš znamko kot odnos, ne upravljaš ne izdelka ne storitve – upravljaš pomen, ki ga ima za človeka. Naj pojasnim s primerom, ki mi je danes blizu: danes starši ne kupujejo vozička, ampak kupujejo občutek varnosti. Ne izberejo trgovine, temveč izberejo zaupanje, da bo tam vse, kar potrebujejo. In tu se izdelek in storitev prepleteta v nekaj večjega – v izkušnjo, ki gradi odnos.

AMZS je bila sicer zame epizoda »moči identitete«. Tam smo dokazovali, kaj pomeni, ko organizacija resnično stoji za obljubo – v našem primeru so to bili varnost, znanje, pripadnost. Pomladitev AMZS nikakor ni bila le vizualna ali komunikacijska, bila je kulturna. Marketing ni bil samo komunikacijski oddelek, bil je kompas – in zelo blizu odločevalcem.

Imeli smo krmarko, kot rada rečem Luciji – vodjo, ki nas je vodila skozi neurja s takšnim pogumom, da bi marsikateri moški na tem položaju težko sledil. Imeli smo jasno vizijo, drzno taktiko, bili smo usmerjeni v prihodnost, sledili smo trendom in nekatere želeli tudi ustvariti.

Izvedli smo veliko projektov. Od Radia 1 smo odkupili aplikacijo Radar Alarm, ki je postala AMZS aplikacija. Na začetku je imela 60 tisoč uporabnikov, v letu in pol pa smo prešli magičnih 200 tisoč. Danes to ne zveni več tako impresivno, ker nas Google Maps sam opozarja na radarje, takrat pa tega še ni bilo. Aplikacija je voznike opozarjala na radarje, policijske kontrole, nesreče na poti … Dodana vrednost je bila v umirjanju prometa in informiranju voznika.

Ogromno smo delali tudi na Centru varne vožnje, kjer se je kalila večina mladih voznikov. AMZS je želel biti sopotnik, ki pomaga skrbeti za varnejšo mobilnost na vseh ravneh – voznik, vozilo, infrastruktura. Na infrastrukturo sicer nismo imeli neposrednega vpliva, smo pa sodelovali pri projektih, kot je euroRAP (zdaj iRAP), kjer se ocenjujejo ceste in opozarja na nevarne odseke.

V času korone smo zelo zgodaj prepoznali, da se je prodaja novih vozil ustavila in da bo čez štiri leta, ko nova vozila pridejo na prvi tehnični pregled, to pomenilo konkreten izpad prihodkov. Začeli smo razvijati projekte, povezane z električno mobilnostjo, na primer z Avantcarjem projekt eFrend.

Skrbeli smo za približno 80 tisoč članov, veliko med njimi dolgoletnih. Hkrati smo si želeli pridobiti tudi mlajše. Tesno smo sodelovali z avtomoto klubi po Evropi, zlasti z nemškim ADAC in avstrijskim ÖAMTC.

Ključna lekcija iz AMZS-ja? Vsaka osvežitev blagovne znamke je v resnici proces samorefleksije podjetja. Nekaj lahko spremeniš hitro, nekaj bolj počasi, česa pa sploh ne. In kot marketingaš, ki v podjetju zasedaš strateško funkcijo – in to bi marketing tudi moral biti –, se moraš sprijazniti, da vsega ne moreš in tudi ne smeš spremeniti. Takrat lažje živiš in se ne ukvarjaš s tem, kako bi moralo biti, ampak kako je in kako je lahko bolje.

Merkur je bil vaša naslednja pomembna postaja – močna tradicionalna znamka, a z veliko potrebo po svežini. Kaj vam je ta izkušnja dala glede razumevanja transformacije marketinga?

Merkur je bil še večji dinozaver – več kot tisoč zaposlenih in mreža trgovin po vsej Sloveniji. Prišla sem v ekipo novega vodstva in prevzela področje strateškega marketinga. Fizično sem bila sicer del marketinškega oddelka, a hkrati nekoliko odmaknjena od operativnega dela. Danes bi rekla, da je bila to ena od napak – strateški marketing bi moral sedeti zelo blizu uprave. Že samo ime pove, da strateško vpliva na spremembe in razvoj. Ko je strateški marketing umeščen v hierarhijo skupaj z operativnim in digitalnim marketingom, se njegov glas spremembe in transformacije hitro izgubi. A kljub temu smo v letu dni, kolikor sem bila del podjetja, uspeli zagnati kar nekaj pomembnih projektov.

Merkur je bil zame učilnica transformacije. Videla sem, kako težko je premikati velike sisteme, in hkrati, kako ključno je, da ima marketing strateško vlogo. Transformacija ne pomeni zamenjati osrednjega lika in slogana, ampak spremeniti način razmišljanja. V Merkurju smo stremeli k izboljševanju uporabniške izkušnje.

Eden od vidnejših projektov je bil M.AI.A, Merkurjeva AI-asistentka, takrat prva tovrstna rešitev v slovenski trgovinski panogi. Projekt smo razvijali z Agencijo 101 in Urošem Svenškom. M.AI.A je bila virtualna pomočnica, ki se je pridružila več kot tisoččlanski prodajni ekipi in skrbela za informiranost kupcev o izdelkih, najprej v kategoriji vrt. Temeljila je na takrat še precej svežem ChatGPT-ju 3.5 – učili smo jo kombinacije Merkurjevega blagoznanstva in zmožnosti umetne inteligence.

Začeli smo z ozkim fokusom na sobne rastline, nato razširili na vrt in si zadali drzno končno vizijo: da bi M.AI.A kupcu nekoč dobesedno »vrgla« izdelke v košarico in zaključila nakup. Z njo smo Merkur naredili zanimiv tudi za generacije, ki ga sicer ne obiskujejo pogosto. To ni trgovina, kamor greš po kruh in mleko; frekvenca obiskov je manjša, zato je še toliko pomembneje, da si visoko v percepciji, da se kupci, ko nekaj potrebujejo, spomnijo nate.

Še en pomemben projekt je bil prestrukturiranje CRM-ja in prenova koncepta članstva – takrat so se že začeli zametki sprememb, ki so vodile do današnje aplikacije Merkur ZATE, po mojem mnenju ene od bolj prijetnih uporabniških izkušenj na našem trgu.

V Merkurju sem se naučila voditi spremembe v tempu organizacije, hkrati pa prinašati svežino. Naredili smo velike premike, ki se danes odražajo tudi v aplikaciji in celostni izkušnji.

Danes vodite celostni marketing skupine Akids in blagovne znamke Baby Center. Kaj vas je prepričalo, da sprejmete ta izziv?

Iskreno – poslušala sem intuicijo. Po toliko letih in »otrocih«, kot materinsko poimenujem znamke, s katerimi sem delala, je bil to verjetno logičen korak. Po drugi strani pa sem si dolgo govorila, da prepogoste menjave zaposlitve niso najboljše – v generaciji naših staršev je bilo običajno, da je človek celo življenje v eni službi.

Ko se je pojavil Baby Center, sem imela že dva otroka. Čutila sem, da sem v tej vlogi – v ustvarjanju otroškega sveta – suverena in da se lahko kot mama zelo verodostojno postavim v čevlje uporabnikov.

Zdi se mi, da se je tukaj vse postavilo na pravo mesto. Svoje najgloblje vrednote lahko živim v polni meri. Otroci so najbolj pristna ciljna skupina in težko jih »prelisičiš«. So zelo dovzetni, hkrati pa moramo biti pri nagovarjanju zelo previdni – prepričevati otroke ne pomeni manipulirati z njimi.

Na drugi strani je panoga izjemno zahtevna – zaradi demografskih trendov, ki kažejo upad rodnosti, in zaradi neizprosne konkurence. Trg je globalen. Danes nikogar ne preseneča, če starši kupijo voziček na Amazonu ali kje drugje v tujini.

V Baby Centru lahko izkoristim vse izkušnje iz preteklosti. Z znamkami z dolgo tradicijo sem se naučila, kako pomembni so temelji. V Baby Centru sem pobrala veliko dobrega, kar je že obstajalo, dodala izkušnje in uvide, ter pomagala postaviti strategijo, ki očitno deluje.

Privilegij imam, da lahko soustvarjam svet starševstva in prihodnjih generacij. Svet se spreminja in otroški svet je pri tem še posebej občutljiv.

Baby Center ima več kot 30-letno tradicijo. Kako ohranjate dediščino te blagovne znamke in hkrati poskrbite, da ostane sodobna, agilna in blizu novim generacijam staršev?

Baby Center je v Sloveniji prisoten že 34 let; to so tri generacije staršev. Leta 2021 je z nakupom prišlo do združitve z nekdanjo konkurenčno verigo Pikapolonica. Lastnik Alfi Kids je ustanovil dve podjetji: Akids z maloprodajno mrežo Baby Center in Apollo z veleprodajnim delom, ki zastopa številne blagovne znamke otroške opreme, igrač in otroške mode.

Narejenih je bilo veliko raziskav in odločitev je bila, da se ohrani blagovna znamka Baby Center, ker je bila močnejša. Večina trgovin Pikapolonica se je preznamčila v Baby Center, nekaj strateško neugodnih lokacij pa smo zaprli.

Tradicionalna dediščina Baby Centra so toplina, zaupanje in generacije izkušenj. To je tisto, kar negujemo. Hkrati pa se zavedamo, da danes nagovarjamo zelo širok spekter ljudi: starše, ki so bili kupci Baby Centra že pred desetletji in so danes stari starši, današnje mlade starše, ki ne poznajo sveta brez interneta, in že novo, alfa generacijo – otroke, ki ne poznajo sveta brez umetne inteligence.

Včasih so nosečnice in mlade mame brez dvoma verjele svojim mamam in babicam. Danes njihovo izkustveno sfero vse bolj krojijo vplivnice na družbenih omrežjih. Želimo ohraniti ravnotežje med spominom in premikom – med zgodovino in prihodnostjo.

Naša ekipa je generacijsko zelo raznolika. Del ljudi je v podjetju že dolgo, del je povsem nov. Nekateri so mladi starši, drugi že skoraj baby boomerji, tretji o otrocih skoraj še ne razmišljajo. Ta mešanica modrosti, izkušenj in mladostne vihravosti je dragocena. Temelji modrosti in kritičnosti se prepletajo z zagnanostjo in svobodo razmišljanja mladih, ki spremljajo trende in pogosto pogledajo na stvari iz drugega zornega kota.

Organizacijo marketinga smo zasnovali krožno. V središču je uporabnik – kupec. Okrog njega so stične točke, okoli njih pa produkcijska ekipa – notranji dizajn, vsebinski marketing, zakup medijev. Projektni vodje so razdeljeni glede na tri ključne kategorije: BC Baby (otroška oprema), BC Play (igrače) in BC Style (otroška moda).

Oni skrbijo za rast kategorije, spremljajo konkurenco, prepoznavajo priložnosti in potenciale. Demografija nam žal ne gre na roko, zato moramo biti zelo premišljeni, kako z eno znamko nagovarjati tri generacije staršev in hkrati ohranjati identiteto.

Kako ste po prihodu v podjetje zasnovali novo smer razvoja marketinga? Katere spremembe so bile po vašem nujne?

Zdelo se mi je, da lahko iz bogatih in raznolikih izkušenj na eni strani in iz mnogih dobrih praks, ki so v podjetju že obstajale, sestavim pravo strategijo.

Najprej smo centralizirali veleprodajni in maloprodajni del marketinga. Danes imamo enotno ekipo, ki pokriva oba segmenta in vse trge, zato smo bolj fleksibilni in učinkoviti. Organizacijsko strukturo smo predrugačili, posameznikom dodelili jasne in odgovorne vloge. Želela sem, da marketing ne govori »v valovih«, ampak »v krogih« – od prvega stika do ponovnega zaupanja.

Veliko večino produkcije – od dizajna in vsebin do oglaševanja – naredimo znotraj hiše. To ne pomeni, da z mediji, agencijami ali drugimi partnerji ne sodelujemo. Prav nasprotno: vedno prisluhnemo dobrim idejam in radi odkrijemo, kako nam lahko nekdo pomaga biti še boljši. A naš cilj niso nagrade na tekmovanjih, temveč dodana vrednost, ki jo zaznajo kupci in uporabniki.

Zelo pomembno mi je bilo tudi, da vzpostavimo kulturo sodelovanja, ki presega meje oddelkov in držav. Ko ekipe dihajo skupaj, postane rast organska. Brez tega temelja trajnost ne obstaja.

Kaj po vašem danes pomeni »znamka, ki stoji staršem ob strani«?

Pomeni, da staršev ne nagovarjamo, temveč jih slišimo. Da jim ne prodajamo izdelkov, ampak jim pomagamo kalibrirati občutke, ki jih prinaša vrtiljak starševstva.

Naša ambicija je, da so znamke, ki jih zastopamo – z Baby Centrom na čelu – tiha opora, ne glasen guru.

Starš v obdobju nosečnosti in prvih let otrokovega življenja doživlja eno od najbolj ranljivih in hkrati najbolj odprtih obdobij. Želimo, da začuti, da je dovolj, če je »dober«, ni mu treba biti perfekten. Naša vloga je, da mu stojimo ob strani takrat, ko nas potrebuje, in ne da mu žugamo, kaj bi moral narediti.

Kako bi opisali današnjega kupca Baby Centra – kako razmišlja, kako nakupuje, česa se boji in kaj si želi?

Današnji kupec je zelo informiran, a pogosto z napačnimi prepričanji. Želi varnost, estetiko in svobodo izbire po najboljši ceni. Boji se napak, ker vse meri v »najboljše za otroka«, hkrati pa pogosto podleže različnim nasvetom in trendom družbenih omrežij.

Zato zelo veliko vlagamo v poslušanje. Uporabljamo metrike, kot je NPS – po vsakem nakupu preverjamo zadovoljstvo, vsako leto izvajamo raziskavo o ugledu, percepciji in pozicioniranju naše znamke v primerjavi s konkurenco. Imamo lastne raziskave po skupinah – nazadnje smo v projektu Baby Maybe govorili z generacijo Z o starševstvu, njihovih strahovih in pričakovanjih. Ljudem resnično želimo prisluhniti.

Zavedamo se, da je starševstvo, zlasti za prvorodke, obdobje velike občutljivosti, dovzetnosti, a tudi zmede. Danes mladi starši dobijo toliko informacij iz toliko kanalov, da je to pogosto frustrirajoče.

Zato razvijamo programe in storitve, kot je Baby Centrov lojalnostni klub s svetovanji, ugodnostmi in posebno ponudbo, Hura znanje; tedenski brezplačni webinarji z različnimi strokovnjaki na aktualne teme. Organiziramo dogodke, na katerih starši začutijo, da so slišani in da niso sami. Želimo, da jim pomagamo kompleksnost sveta prevesti v občutek takojšnjega zaupanja v smislu: »Tukaj mi ni treba preverjati še pet drugih virov.«

Kako torej graditi močne blagovne znamke za starše in otroke v svetu, kjer je čustvena bližina pogosto preglašena z remarketing oglasi?

Današnji starši živimo v svetu preobilja informacij, mnenj in pritiskov. Vse je kompleksno – izbire, odločitve, vrednote, celo »pravilni« načini starševanja. Znamke imajo tu veliko priložnost in odgovornost, da to kompleksnost poenostavijo v jasnost, negotovost v zaupanje in hrup v občutek varnosti.

Instant zaupanje ni rezultat agresivne komunikacije, ampak doslednosti, spoštovanja in integritete, ki se odražajo v vseh točkah stika.

V naši skupini ne merimo le CTR-ja in drugih klasičnih kazalnikov uspeha, temveč tudi občutek, ki ostane. Zaradi njega nas starši in otroci izberejo ponovno.

Kje vidite mejo med tehnologijo in toplino – med podatki, ki vse merijo, in čustvi, ki jih ni mogoče izmeriti? Nagovarjanje staršev vendarle zahteva drugačen pristop, saj je tu čustvena vpletenost izjemno visoka.

Vse se začne pri človeku, ki zna tehnologijo uporabljati in jo začutiti. Umetna inteligenca in podatki so čudovit kompas, a srce mora ostati krmilo. Zlasti pri starših, saj njihovi nakupi niso racionalni, ampak pogosto globoko emocionalni.

Podatki brez zgodbe ne povedo nič, zgodba brez podatkov pa nima realnih temeljev. To je mantra, ki jo poznamo vsi marketingaši. Ključno je, da znamo tehnologijo izkoristiti zato, da smo bolj učinkoviti, ne pa, da algoritmi pišejo našo zgodbo.

Ohranjati moramo identiteto, ki smo si jo zadali, in ji stoično slediti. V našem primeru so to spoštovanje, integriteta in doslednost – to, kar obljubimo, moramo izpeljati. In to se mora odražati na vseh točkah stika, ki jih ima uporabnik z nami. UI je pri tem pomočnica, ne vodja.

Kot pravite, so starši preobremenjeni z informacijami; soočajo se s pravim vrtiljakom čustev. Kako jim kot Baby Center pomagate umiriti šum in vzpostaviti zaupanje?

Ta generacija je z vseh strani bombardirana z informacijami, zato je še toliko pomembneje, da ostanemo enostavni. To pomeni jasno, preprosto sporočilnost – vizualno in vsebinsko identiteto, ki je konsistentna na vseh stičnih točkah, od družbenih omrežij do fizične trgovine. Izkušnja in namen, ki ga človek začuti, morata biti enaka.

V Baby Centru gradimo odnos. Odnos je vedno povezan z zaupanjem – včasih kot posledica, drugič kot razlog. Do zaupanja pride, ko vse kanale poveže isti namen, ne nujno isti oglas. Sporočilo bomo babici in dedku povedali drugače kot generaciji Z, toda namen in občutek morata ostati enaka.

Pa vidite v tovrstnem omnikanalnem pristopu tudi morebitne pasti?

Največja past je, da se podjetja začnejo ukvarjati predvsem z optimizacijo poti in pozabijo na človeka, ki je v središču. To se je zgodilo tudi nam – na srečo smo dovolj hitro rekli »stop«.

Omnikanalnost je čudovita, dokler jo osmislimo ljudje – mi, ki znamko ustvarjamo. Algoritmi in tehnologija so pomočniki, ki nam pomagajo delati hitreje in bolj učinkovito, ne pa nadomestek za odnos.

Omenili ste, da ste v Merkurju razvijali UI-asistentko M.AI.O. Tudi staršem bi bil verjetno v pomoč tovrstni pomočnik. Ali tudi v Baby Centru razmišljate o nečem podobnem?

O takšnih projektih smo že razmišljali – od aplikacije do chatbota –, a smo jih za zdaj namenoma postavili na stran. Zakaj? Ker verjamem, da je pri starševstvu tveganje napačnih informacij preveliko. Če danes vprašaš ChatGPT, koliko je star Barack Obama, ti lahko odgovori, da ima 33 let. Midve veva, da to ne drži, nekdo brez izkušenj pa bi to lahko vzel kot dejstvo. Pri nosečnosti, vzgoji in zdravju otrok si tega preprosto ne moremo privoščiti. Še vedno bolj verjamemo strokovnjakom – pediatrom, psihologom, babicam v strokovnem smislu – in informacijam, ki temeljijo na raziskavah in izkušnjah, kot pa trenutno stanju UI, ki povzema vse, kar obstaja na spletu.

Nismo proti tehnologiji, daleč od tega – vemo, da jo bomo slej ko prej vključili. A najprej želimo ljudi naučiti pravilne uporabe. Podobno kot v času AMZS-ja. Na začetku smo imeli kampanje »ne uporabljajte telefona med vožnjo«. Hitro se je izkazalo, da je to neživljenjsko. Zato smo spremenili pristop in ljudi začeli učiti, kako ga uporabljati varneje: povečaj varnostno razdaljo, zmanjšaj hitrost …

Podobno bo z UI pri starših – potrebno bo veliko izobraževanja. Vprašanje je, ali bo mlada mamica za težavo svojega otroka bolj verjela vplivnici, UI ali strokovnjaku. Danes žal prepogosto zmaguje prva možnost.

Zamenjale so se generacije staršev in današnje mame in očetje niso več takšni, kot so bili pred desetletjem ali dvema. Katere največje razlike opažate med generacijami staršev?

Nekoč so nosečnice brez dvoma sledile nasvetom mam in babic. Danes strokovno in izkustveno sfero v veliki meri krojijo vplivnice na družbenih omrežjih. Pogosto vsebine nimajo realne povezave z znanstvenimi dognanji, a postanejo svetinja, ker jih podpira moč družbenih omrežij.

Po drugi strani pa je tudi med vplivneži veliko priznanih strokovnjakov in tudi deljenje osebnih izkušenj ni nujno negativno.

Današnji starši imajo drugačne relevantne vire informacij – so bolj digitalni in čuječi. Ne verjamejo več popolni zgodbi, bolj jih zanima pristnost. Manj sprašujejo »kaj kupiti«, bolj »zakaj nekaj izbrati«.

Hkrati se v praksi dogaja paradoks: vsi se bojimo, »ali delam dovolj dobro za svojega otroka«, po drugi strani pa izbire pogosto podredimo estetiki Instagrama. Na znanstveni ravni jasno vemo, da dojenček v prvih mesecih potrebuje visok kontrast – črno-belo, močne barve. A trend pastelnih barv je tako močan, da kupujemo igrače in opremo, ki na fotografiji izgleda božansko, otrokovim možganom pa ne prinaša optimalnega dražljaja.

Kaj vas kot marketinško vodjo preseneča pri današnjih mladih starših – kaj vas navdihuje, kaj skrbi?

Navdihuje me njihova odprtost in iskanje ravnovesja. Zelo so čuječi, veliko razmišljajo o duševnem zdravju, o kakovostnem času z otroki.

Skrbi pa me, da jih digitalni svet preveč obremenjuje z občutkom primerjanja in popolnosti. Želimo jim vračati občutek zadostnosti – da so dovolj dobri, tudi če so »samo dobri«.

Demografski trendi v Sloveniji nakazujejo, da rodnost upada, kar ste že izpostavili. Kako se temu prilagajate v Baby Centru?

Trg, na katerem delujemo, se je v enem življenjskem obdobju praktično prepolovil. Leta 2024 je bilo po podatkih Statističnega urada RS v Sloveniji zabeleženih le 16.875 živorojenih otrok. To pomeni le 7,9 rojstva na 1.000 prebivalcev in skupno rodnost 1,52 otroka na žensko. To je najnižje število vseh časov!

Podoben trend opažamo po vsej Evropi. Rodnost upada, starši so starejši, družine pa manjše. Za vse nas, ki delamo v otroški industriji, je to jasen signal. Zahteva premislek o dolgo uveljavljenih modelih, ki so temeljili na stalni rasti prebivalstva in predvidljivem povpraševanju, ter odpira ključna strateška vprašanja, kot so: kako načrtovati trajnostno rast na padajočem se trgu? Katere kategorije ostajajo odporne, tudi ob upadu števila rojstev? Kako se lahko še globlje povežemo z družinami?

V teoriji je enostavno: povečaj frekvenco nakupov, povečaj vrednost košarice. V praksi pa to ni preprosto. Podrobno analiziramo, katere kategorije so bolj odporne na demografske padce, in razmišljamo, kako se še bolj približati družinam – morda skozi diverzifikacijo ponudbe ali drugačne storitve. Verjamem, da rast v prihodnosti ne bo merjena v številu rojstev, temveč v zrelosti, s katero razumemo in soustvarjamo realnost mladih družin.

Praznično obdobje je za Baby Center zagotovo najintenzivnejši del leta. Kako se pripravljate nanj in kaj opažate v nakupnih navadah staršev?

Praznična sezona je za nas srce leta – z vidika prihodkov in z vidika čustev. To je čas, ko se stik z našimi kupci spremeni v pravo bližino.

Ne želimo, da je december tekma v popustih. Želimo, da je priložnost za resnično povezanost. Naša ključna praznična misel je »pričaraj veselje«. Verjamemo, da je najvrednejše darilo čas, prisotnost in ljubezen. Vse na naših policah postane več kot izdelek – postane del spomina, ki ga ustvarjamo z in za otroke.

Spomnim se kampanje Huaweia, ki je v prazničnem času pozival k odložitvi telefona. Na prvo žogo so morda pljunili v lastno skledo, a sporočilo je bilo tako močno, da jim je prineslo pozitivne rezultate. Podobno razmišljamo mi. Ne nagovarjamo: »Pridite, kupujte, zapravljajte«, ampak poudarjamo skupne trenutke – peko piškotov, družinske igre, ustvarjanje tradicij.

Vemo pa tudi, da vsi otroci in družine nimajo možnosti doživeti čarobnosti praznikov. Vsako leto preko različnih institucij pomagamo tistim, ki jim je težje. To delamo tiho, ker ne gre za kampanjo, ampak za vrednote.

V svojem portfelju imamo veliko izdelkov, ki podpirajo te vrednote. Družabne igre so zame eno od najboljših daril, ker povezujejo, učijo in prinašajo zdravo tekmovalnost. Seveda pa moramo kot trgovec poskrbeti tudi za trendovske stvari – svet igrač gre v smer elektrifikacije, interaktivnih pomagal. Nabava zelo premišljeno izbira, kaj bo del našega portfelja.

Po katerih igračah in izdelkih starši trenutno najpogosteje posegajo? Se nakupne preference bistveno razlikujejo od preteklih let? Ali opažate rast zanimanja za kakovostne, trajnostne, didaktične izdelke – ali še vedno prevladuje impulzivno, s popusti spodbujeno nakupovanje?

Ko govorimo o trajnosti, se pri pogovorih vedno znova pokaže, da je ta zelo pomembna in da so starši ozaveščeni. V prodaji pa se to ne odraža v takšni meri. Trajnostni izdelki so običajno dražji in ko pride do končne odločitve, pogosto prevlada ekonomika gospodinjstva. Se pa zelo vidi trend interaktivnih igrač, ki prispevajo k razvoju – kognitivnemu ali gibalnemu.

Naša lastna znamka FreeOn ima poleg otroške opreme tudi dve podznamki, in sicer Free2Play, igračarski del, in FreeToMove, v kateri so vozila, poganjalci, skiroji …

Free2Play ima krasno leseno kolekcijo – od kuhinj in instrumentov do drugih lesenih igrač, po katerih starši in otroci zelo radi posegajo. Na eni strani je trend torej elektrifikacija in digitalizacija, na drugi pa povratek k naravnim materialom in igračam, ki spodbujajo otrokov razvoj.

Kako pa se pri prazničnem oglaševanju izognete »kričečemu« tonu in ostanete zvesti toplini znamke?

To je velika umetnost, ker je december hkrati najpomembnejši del leta z vidika prihodkov. Kot sem omenila, ne želimo kričati »popust, popust«. Naša komunikacija se vrti okoli topline, veselja, bližine in prisotnosti. Za otroke je to najbolj čaroben čas v letu, predvsem zaradi občutka in ne nujno zaradi velikosti daril.

Zato veliko govorimo o skupnih trenutkih, o tem, da so starši, ko so z otroki, resnično z njimi. Da v adventnem času najdejo več priložnosti za druženje. Vse ostalo – igrače, doživetja – šele potem dobi pravo vrednost. Tkejo se spomini, ki jih nosimo celo življenje in postanejo tradicija.

Baby Center ima močno skupnost na družbenih omrežjih. Kako pomemben je danes pogovor s starši – in ne le oglaševanje zanje?

Pogovor je pomembnejši kot kdaj koli prej. Starši so nekoč mnenja izmenjevali na forumih, danes se to dogaja na Instagramu, TikToku in drugih kanalih, kjer glavno vlogo igrajo mamice vplivnice. To vidim kot enega od načinov pogovora z ljudmi, ki je v razcvetu, a zahteva veliko zrelosti in odgovornosti – na strani vplivnežev in na strani znamk. Med trgi, na primer med Slovenijo in Hrvaško, so velike razlike v kakovosti vsebin, učinkovitosti sodelovanj in tudi višini investicij.

Naša naloga je, da smo del pogovora, ne le enosmerni oglaševalec. Poskušamo se vpletati s koristnimi vsebinami, odgovarjati na vprašanja, razlagati ozadje izbir. Zavedamo se, da so starši na družbenih omrežjih, zato moramo biti tam tudi mi – a s pravo mero.

Že nekajkrat ste omenili, da so vplivnice pomemben vir informacij za mlade mamice. Kako pa pri vas izbirate, s katerimi vplivneži boste sodelovali, in kaj je za vas merilo kredibilnosti? Menite, da starši vplivnice še vedno dojemajo kot zaupanja vreden vir informacij ali jih vidijo predvsem kot del oglaševalske mašinerije?

Zame vplivnost ni v številkah, temveč v resnici, ki se dotakne človeka. Vplivneže, ki to znajo, globoko spoštujem, ker znajo iz prenasičenega sveta ustvariti občutek bližine. Hkrati pa je, iskreno, ogromno tudi »plevela«. Pomembno je ločiti bleščavost od vsebine, torej seme od plevela. Pri izbiri sodelovanj zato iščemo tista, ki dihajo z našimi vrednotami, ne tistih, ki govorijo najglasneje. Baby Center kot znamka je v njihovih vsebinah pogosto destinacija – mesto, kjer lahko vse, kar predstavijo, tudi kupiš.

Sodelujemo z različnimi profili, tudi z nanovplivneži. Starši v njih ne iščejo popolnosti, temveč pristnost in kredibilnost, v kateri se lahko prepoznajo.

Seveda se starši vse bolj zavedajo, da so vplivneži del oglaševalske mašinerije. A tisti, ki ostajajo iskreni in transparentni, še vedno uživajo veliko zaupanje. Mi pa smo odgovorni, da jih pri izbiri sodelovanj podpiramo v tej smeri.

Eden od zanimivih trendov je tudi rast segmenta izdelkov za hišne ljubljenčke – kužki in mačke postajajo skoraj družinski člani. Bi lahko Baby Center v prihodnje razmišljal tudi v tej smeri?

Že danes imamo v ponudbi nekaj izdelkov za hišne ljubljenčke – na primer ovratnice, oprsnice, plaščke, plišaste igračke za pse in podobne dodatke –, vendar to ni še tako široka in drugačna ponudba, da bi lahko zgradili veliko zgodbo.

Osebno sem zagovornica ideje, da bi v to jabolko lahko že zelo kmalu zagrizli. Kužki in mačke so v mnogih družinah enakovredni člani in ni skrivnost, da se v svetu prodajajo vozički za pse, ki stanejo toliko ali še več kot vozički za dojenčke, ali bundice za kužke, ki so dražje od otroških. To so na eni strani absurdi, na drugi pa priložnosti, ki jih ne smemo spregledati.

A govorimo o resni diverzifikaciji – potrebni so ljudje v nabavi in prodaji, drugačna marketinška zgodba, jasna strategija. Ne gre samo za to, da odpreš novo polico in nanjo postaviš izdelke. Gre za tudi spremembo percepcije Baby Centra kot takega.

Priložnost vidim tudi v tem, da tako nagovorimo tiste, ki otrok ne morejo ali ne želijo imeti, pa si vseeno želijo »družinskega člana«. To je globalni trend.

Kot mentorica in predavateljica se redno srečujete z mlajšo generacijo marketingarjev. Kaj prinašajo v marketinški svet prihodnosti?

Pri študentih opažam dve skrajnosti. Ena skupina je zelo zavzeta – v naših časih bi jim rekli piflarke in piflarji, danes pa jim rečemo, da so vedoželjni. Od njih se ogromno naučim. Informacije so jim dostopne, tehnološko so izjemno napredni. Treba jih je naučiti predvsem kritične presoje in osmišljanja, ker jim manjka življenjskih izkušenj in modrosti.

Druga skrajnost pa so pasivni, nezainteresirani študenti, kar sicer ni današnja posebnost.

Velika razlika med mojo generacijo in današnjimi študenti je v tem, da smo mi projekte pogosto delali zato, ker nas je vsebina veselila – nagrada je bila posledica. V študentskih letih sem veliko stvari delala zastonj, ker me je gnalo veselje. Danes se mladi najprej vprašajo: »Kaj bom jaz imel od tega?« Ni nujno, da je to slabo, gre pa za povsem drugačno miselno naravnanost.

Mlade poskušam spodbujati, da v marketingu vidijo odgovornost, ne samo priložnost za kariero. Mi smo tisti, ki ustvarjamo identitete znamk in storitev, mi komuniciramo, mi lahko prispevamo k temu, da bo svet boljši ali slabši.

V vašem podjetju veliko poudarjate vlogo marketinga kot strateškega partnerja. Kaj se mora po vašem spremeniti, da marketing v podjetjih pridobi ta status?

Marketing mora prenehati dokazovati svojo vrednost. Skrajni čas je, da jo začne živeti.

Ko marketing razume poslovno logiko podjetja in hkrati zavzeto brani glas uporabnika, postane srce organizacije. Takrat ni več strošek, ampak navigacija, ki vodi podjetje med številkami in ljudmi v prihodnost.

To pomeni biti blizu odločevalcem, razumeti finance, prodajo, operacijo – in hkrati nositi odgovornost za konsistentnost identitete in izkušnje.

Kot vodja ste znani po tem, da povezujete strategijo s čustvi in številke z ljudmi. Kako ohranjate povezanost in motivacijo svoje ekipe, ko tempo in pritiski postanejo najmočnejši?

Včasih se pošalim, da imamo v ekipi vsi malo »otroške trme« in zdrave norosti. Pod svojim okriljem imam okoli dvajset sodelavcev in nekaj študentov.

Ključno je, da vsi vidimo smisel v tem, kar počnemo, in da smo zaljubljeni v vsebino svojega dela – ne glede na to, ali smo starši, stari starši ali nimamo otrok. Navdušuje nas raznolikost – ker delamo z mnogimi blagovnimi znamkami, se vsak dan ukvarjamo z različnimi identitetami in zgodbami, ki jih moramo preliti v eno celovito, »babycentrovsko«.

Vsak od nas ima svojo identiteto, pogled in tempo dela. Moja naloga kot vodje je, da to orkestriram – da spoštujem prednosti in slabosti in iz heterogene skupine ustvarim homogeno ekipo. Ko to uspe, so energija in rezultati logična posledica.

Verjamem v zaupanje. V odnose vstopam s 100-odstotnim zaupanjem – potem se zaupanje lahko ohranja ali zmanjša, nikoli pa ga ne gradim z ničle. Ljudem dajem dovolj prostora in odgovornosti. Če ima nekdo občutek, da je odgovoren, se počuti vrednega. Ne verjamem v kolektivno odgovornost – če smo vsi za vse odgovorni, na koncu ni nihče odgovoren za nič. Vsak projekt, kampanja ali aktivnost mora imeti nosilca.

Vodim bolj z vprašanji kot z odgovori. Zelo sem dostopna, nisem pristaš formalnih sestankov, moja vrata so večino časa odprta. Veliko govorimo – o projektih in o osebnih željah, razvoju, napredovanju.

Dober vodja je po mojem tisti, ki zna praznovati male zmage. Pri sebi pogosto rečem, da včasih potrebujemo več sreče kot pameti, a vsako malo zmago proslavimo. Hvalim naglas, grajam na štiri oči. Poskušam krepiti kreposti in slabiti slabosti.

Voditeljstvo zame ni funkcija, ampak energija, ki povezuje in navdihuje.

Kot mama in direktorica ste razpeti med dvema svetovoma, ki oba zahtevata vašo celoto. Kako zagotavljate ravnovesje med njima?

Popolno ravnovesje ne obstaja. Obstajajo trenutki povezanosti.

Ko sem z otrokoma, sem z otrokoma. Ko sem z ekipo, na sestanku, predavam ali mentoriram, sem tam. In to je zame prava harmonija.

Moj koledar je zato precej natrpan – v njem je praktično vse. A hkrati si brez slabe vesti vzamem diskrecijsko pravico, da ga spremenim, če tako terjajo okoliščine. V hierarhiji vrednot sta moja otroka, družina, zdravje in odnosi zelo visoko in temu prilagajam tudi svoje delovanje.

Absolutno. Otroka sta moja največja učitelja, kritika in navijača.

Učita me prisotnosti, tega, da je vsak človek drugačen in raste v svojem tempu. Učita me, da »biti zraven« pomeni več kot »imeti nadzor«. V starševstvu se vsak dan učim pomena zaupanja, iščem načine učinkovite komunikacije in spoznavam, da ni pomembnejše sile od pristnega odnosa.

Mar vse to ne drži tudi v poslu?

Vas je starševstvo česa naučilo, kar neposredno uporabljate pri vodenju ali pa oblikovanju sporočil za starše?

Kaj pa vam osebno vrača mir in energijo, če delo prevlada nad vsemi vlogami?

Še včeraj je bil to šport z veliko potenja, a mi vse več pomeni mir, odmik od ponorelega sveta. Vzamem dobro knjigo, grem v wellness, dve uri v savno, kdaj samo zaspim. Ti tihi trenutki so mi postali zelo dragoceni.

Moj ventil pa ostaja ples – jazz balet plešem od sedmega leta. Z njim sem prekinila le v času obeh porodniških dopustov. Ples je hrana za dušo, čeprav telo ni več staro dvajset let in glava včasih želi več, kot zmore telo. Učim se sprejemati svoje meje.

Zadnja leta me zelo razveseljuje tudi sinhronizacija risank. Pridejo trenutki, ko grem v studio – majhen, vroč prostor – in se v nekaj urah prelevim v čudežno deklico, smešno gobo ali piskajočo opico. To je izjemno antistresno in zabavno, še posebej, ko doma z otrokoma gledamo risanko in slišita mamico v različnih vlogah.

Vse bolj cenim tudi pogovore z dragimi osebami in redka, a prava prijateljstva. V resnici pa mi dan pogosto izbriše že večerni tuš, dober spanec pa me napolni z energijo.

In za konec – če bi morali marketing opisati s tremi besedami, ki povzamejo vašo pot, vizijo in poslanstvo, katere bi izbrali?

Jasnost. Zgodba. Intuicija.

Jasnost zato, ker potrebuješ podatke in njihovo razlago, pa tudi jasno vizijo in smer. Jasnost v marketingu skriva ogromno ključnih temeljev – od razumevanja identitete do zavedanja, kdo smo in kje smo.

Zgodba, ker verjamem, da zgodbe krojijo svet. To je način, kako podatke, uvide in sporočila prelijemo v privlačno in razumljivo vsebino. Ljudje smo od nekdaj radi poslušali zgodbe in vedno jih bomo.

Intuicija pa zato, ker je ključna pri sprejemanju pravih odločitev. Velikokrat me je intuicija peljala po pravi poti, podatki so to le podkrepili.

Rada rečem: »Racionalna intuicija je tista notranja kompasna igla, ki pokaže pravo smer, ko analitika še išče odgovor.«