»Smo partner zaposlenih pri njihovi osebni rasti«

Red Orbit je letos drugič prejel nagrado Zlata nit, ki jo najboljšim zaposlovalcem podeljuje medijska družba Dnevnik. Digitalna agencija pod vodstvom direktorja Andraža Štalca je zmagala v kategoriji malih podjetij z obrazložitvijo: »Osredotočenost na zaposlene in njihovo počutje, razumevanje in sprejemanje človeka kot celote ter spodbujanje ravnovesja med delom in življenjem v spremenjenih okoliščinah Red Orbit znova postavljajo na mesto prvega med najboljšimi zaposlovalci. Transparentno in zgledno interno komunikacijo so med pandemijo še okrepili.«

Ko s fotografom vstopiva v prostore agencije v ljubljanskih Stegnah, ti še bolj ali manj samevajo (intervju smo opravili na začetku maja, tik pred večjim sproščanjem varnostnih ukrepov). »Večina nas še dela od doma. Zaposleni imajo trenutno prosto odločitev, kje bodo delali,« nas sprejme Štalec. Prav opolnomočenje ekipe, transparentna komunikacija in ne nazadnje skrb so zanj tisti asi v rokavu, ki so agencijo in njene zaposlene v času pandemije obdržali v dobri kondiciji. Ni ga sram priznati, da je v preteklih letih storil veliko napak, kar pa mu je z ustrezno retrospektivo omogočilo postati (še) boljši vodja.  Če se je v klasičnem oglaševanju v tem času marsikaj zamaknilo ali ustavilo, pa za digitalno oglaševanje velja prav nasprotno velja, zato je beseda tekla tudi o tem.

Naj najprej omenim, da so se razmerja med zaposlovalci in zaposlenimi zelo spremenila. Razlika med tem, v kakšnem položaju smo bili mi in v kakšnem so bili naši starši, ki so delali v sedemdesetih in osemdesetih prejšnjega stoletja, je velika. Takrat si se nekje izšolal, se zaposlil in tam ostal do konca življenja. V devetdesetih letih je prišlo do izmenjave v smislu »jaz ti dam roke in možgane, ti mi daš denar«. Skratka, zelo kapitalistično razmerje. V zadnjih letih pa se je, tudi zaradi koronavirusa, ta dinamika precej spremenila. Sam bi iskal zaposlitev, kjer bi se lahko osebnostno razvijal. Dober zaposlovalec mora uskladiti želje posameznika, kam se želi razvijati na dolgi rok, in potrebe podjetja. Ta povezava je tudi najboljše ravnovesje, ki ga lahko razvijaš kot zaposlovalec. Po mojih izkušnjah danes ljudje iščemo tudi več smisla. Seveda so pomembne reference oziroma izkušnje preteklih zaposlenih. Kako se bom počutil, ali mi ustreza kultura podjetja? Največji poudarek zato namenjamo ujemanju z našo kulturo, ki pa jo je vseeno zelo težko opredeliti. Bolj kot izkušnje je pomemben značaj človeka in kako se bomo ujeli. V preteklosti smo zavrnili kandidate, ki so imeli sicer odlične izkušnje. Ugotovili smo, da ne moremo delati skupaj. Vsi bi se le mučili. Pomembno je tudi, ali imamo iste poglede na svet. Ali gremo v isto smer v naslednjih dveh ali treh letih? To ocenjujemo v vseh krogih razgovorov.

Delamo oboje. Obstajamo že toliko časa, da imamo določeno mrežo in dobimo precej priporočil. V Sloveniji smo zelo dobro pozicionirani, tudi z nagrado Zlata nit. Ogromno pa šteje mreža, ki jo imajo zaposleni. Oni najbolj čutijo kulturo in najbolj vedo, kam gremo kot podjetje. Vedo, kaj iščemo. Vprašanje, ki ga zadnje čase vedno bolj postavljamo, je, koga bi pripeljal s seboj v ekipo. No, vedno objavimo tudi razpis. Ne toliko na zaposlitvenih portalih kot preko svojih kanalov. Razpis ti da možnost, da skočiš v nek nov ribnik. Prijavi se veliko ljudi, treba pa je analizirati, od kod se prijavijo, in vedeti, čemu dajati večji poudarek. LinkedIn se je izkazal kot dober kanal, zaposlitveni portali pa za nas niso tako primerni. Kar pa ne pomeni, da niso koristni. Odvisno, kakšen kader iščeš.

Nagrada nam pomaga, da smo na trgu bolj prepoznavni in privlačni. To se vidi predvsem v obdobju takoj po podelitvi nagrade, ko dobimo več prijav na delovna mesta. Ljudje nam včasih tudi sami pišejo. Trenutno to zelo pozitivno vpliva. Vendar se ne prijavljamo le zaradi nagrade same. Prijavljamo se zato, da sami sebi postavljamo merila, ali delamo dobro ali ne. Ultimativni cilj je zgraditi dobro kulturo in odnose v podjetju, kjer se bodo ljudje dolgoročno dobro počutili in želeli delati. Nagrada nam da usmeritve. Ko smo jo lani dobili prvič, smo dobili spodbudo, da gremo v pravo smer in da vlagamo v razvoj zaposlenih, kulture in odnose med nami vsemi.

Neposredno ne. Po mojem mnenju je vpliv te tranzicije na klasične agencije veliko večji. Mi smo digitalna agencija, ki je precej bolj dinamično in interaktivno okolje. V nekem smislu smo podobni start-upom, ki so tudi pri nas postali priljubljeni. Tudi sami smo bili start-up. So ljudje, ki si želijo takšnega okolja, in so tisti, ki jih bolj ustreza stabilno delovno okolje. Vse ima svoje prednosti in slabosti. Start-up pomeni stres, zanj sta značilna drugačno okolje in dinamika. Včasih si zato želiš biti nekje vmes. Po mojem mnenju digitalne agencije prinašamo pravo ravnovesje med veliko dinamiko digitalnega okolja, za katerega so značilne stalne spremembe, in stabilnim podjetjem z zavedanjem, da imamo dovolj prihodkov za vsaj naslednjih šest mesecev in da ne bo nihče šel na cesto.

Kultura ni nekaj, kar zgradiš in pustiš. Je živa stvar in neotipljiva. Vedno moraš delati na njej. Osnova smo ljudje in odnosi. Osnova odnosov je zaupanje. Zaupanja pa ne moreš vzpostaviti čez noč. Drug drugega moramo dobro poznati in se zavedati, kako različne osebnosti so med nami. Nekdo je lahko ekstrovertiran, nekdo se bolj burno odziva, ker je to njegov način komunikacije. Ampak s tem ni nič narobe. Spet drugi se odziva bolj mirno, kar pa ne pomeni, da ne prispeva. S kulturo se veliko ukvarjamo od približno leta 2013, ko nas je bilo deset. Res smo se dobro počutili in to vzdušje smo želeli ohraniti. Začeli smo opredeljevati kulturo in vrednote, torej, česa si želimo in česa ne. Prišlo je do evolucije, vendar pa jedro ostajajo transparentna komunikacija, ekipni duh in povezovanje med seboj. Ogromno vlagamo v znanje in izobraževanje ljudi.

Z Boštjanom (Hozjanom, op. p.) sva začela kot študenta. Na začetku sploh nisva razmišljala o vrednotah in smislu blagovne znamke. Niti nisva vedela, kaj to v resnici sploh pomeni (smeh). Takrat sva hotela nekaj »kulskega«. Meni je bilo dolgčas in sem želel nekaj narediti. Nato začneš graditi in spoznavati poslovno okolje. Vrednote se kljub temu niso pretirano spreminjale. Vedno smo želeli biti inovativni, narekovalci trendov na globalni ravni in ne le v Sloveniji. Usmerjeni smo bili na podatke in poslovno učinkovitost. Obljuba naše blagovne znamke, ki smo jo pozneje zapisali in je vedno živela v nas, ostaja enaka. Smo partner našim partnerjem, ki jim pomagamo pri rasti digitalnega poslovanja. Pomagamo jim doseči cilje skozi inovacije in z večanjem digitalnih kapacitet. To je prisotno praktično vseh dvajset let in tako se mi zdi prav. Čeprav smo agilni, ne moreš ves čas skakati levo in desno (smeh). Pomembno je, da zaposleni, partnerji in trg vedo, kam gremo. Da smo zvesti sami sebi. Imamo pa poleg obljube blagovne znamke določeno tudi obljubo delodajalca. Torej tisto, kar obljubljamo vsem, ki so zaposleni pri nas. Mi smo njihov partner pri osebni rasti in jim pomagamo doseči, kar so si zadali pri razvoju kompetenc. Mislim, da gre za dobro ujemanje, ki ne nazadnje vpliva tudi na poslovne rezulate.

Moj slog vodenja bi opisal kot razvijajoč se. Kaj sem bil in kako sem vodil pred desetimi leti, je druga zgodba. Včasih me je kar malo sram (smeh). Vedno je bil moj cilj dobro delati v prid vseh v Red Orbitu. Nisem zelo kapitalistično usmerjen, a dejstvo je, da za preživetje potrebuješ dobiček. Na koncu mi je pomembno, da dobro delamo in da se pri tem dobro počutimo. V preteklosti sem naredil ogromno napak, na katere zdaj gledam povsem drugače. Vedno se učim in se razvijam in hočem delati na sebi. Skozi leta in situacije ter napake se spoznavaš. Moja vloga se je razvila v to, da nekako navdihujem ekipo z vprašanji, kot je »kako ti lahko pomagam?« Naši ekipi omogočim, da dosežejo tako osebne kot tudi poslovne cilje. Sem napol mentor, napol coach in nekaj vmes. Seveda je treba imeti vizijo podjetja, to je moje delo. Ne nazadnje pa sem spoznal, da sam ne zmorem vsega. Vzpostavili smo kulturo menedžmenta; vodje ekip, ki skrbijo tudi za razvoj svojih ekip in zaposlujejo. Njih spodbujam in neprestano transparentno komuniciram z njimi. V vse smeri. Ko se je začela koronakriza, smo uvedli tedenska e-sporočila, v katerih transparentno komuniciramo o vsem, kar se dogaja v podjetju, tudi poslovnih kazalnikih.

Ko smo delali od doma, je vsakdo v podjetju vedel, koliko je denarja na računu, katere naročnike smo dobili in katere izgubili. Zakaj to delim z vsemi? V času korone smo zaposlili tri ali štiri ljudi. Vsi so bili šokirani, da so takoj izvedeli prav vse. To je zame transparentnost. In kako vem, da dobro delam? Predvsem tako, da rastemo kot posamezniki in ekipa. Ko se razvijajo, prispevajo k svojemu razvoju in razvoju podjetja. Če oni dobro delajo, se to pozna tudi na poslovnih rezultatih.

Ja, vse nas je ujela na levi nogi. Nihče ni bil pripravljen nanjo, to si moramo priznati. Mi smo bili še bolj v šoku, ker smo teden dni po razglasitvi epidemije organizirali konferenco inOrbit, dogodek s 50 govorci z vsega sveta. Takrat so dogodke prepovedali. Najprej smo doživeli šok, saj nismo vedeli, kaj bomo zdaj. V tednu dni smo vse preselili na splet. Takrat smo se zelo hitro odzvali in zdaj sem na to resnično ponosen. Šele po tem tednu pa je sledil pravi šok. Prav spomnim se tistega vikenda po inOrbitu. Šok. Kje zdaj živimo, ali smo v filmu? Z ekipo smo ves teden razmišljali. Nato pa sem se spomnil finančne krize iz leta 2012 in 2013, ki je nismo dojemali kot krize, ampak kot priložnost. Ohranili smo enako miselnost. Od takrat krize nismo več omenjali. So pa bili šokirani naročniki. Potovalna industrija, ki je naš tretji največji segment, se je ustavila. Nismo sicer izgubili niti enega naročnika, se je pa ustavilo oglaševanje. Druga zgodba so bili naročniki, ki so oglaševanje selili na splet. Imeli smo tedenske sestanke z njimi in prilagajali strategije, kar se je poznalo na njihovih poslovnih rezultatih. Osebno pa je krizo verjetno vsak doživljal po svoje. Zelo smo si prizadevali za pogovore. Vsak dan sem nekoga poklical in ga vprašal, kako je. Ne, kako gre delo, ampak, kako je ona ali on. Že takoj smo uveljavili prioriteto – varnost zaposlitve. Nikogar nismo odpustili. To je bila prva skrb. Veliko smo se izobraževali, najemali smo psihologe. Tudi jaz. A ne zaradi tega, ker bi me pandemija prizadela. Poslovni psiholog mi je svetoval, kako voditi ljudi v stresnih situacijah. Imeli smo delavnice o tesnobnosti in še veliko več. Skratka, ogromno naložb v psihološko varnost.

Še vedno imam enako mnenje. Pandemija ni nič spremenila, čeprav se to sliši šokantno. Samo pospešila je zadeve. Vse, kar se zdaj dogaja na digitalnem področju, je bilo nekako že v viziji, da se bo zgodilo oziroma se je nekje že dogajalo. Računali smo, da bo to v Sloveniji čez tri ali štiri leta, prišlo pa je v enem letu. To še vedno velja, zelo smo pospešili digitalno preobrazbo. Res pa je, da so pri tem ogromne razlike. Nekateri so bili globoko v njej in so bili med pandemijo praktično pripravljeni. Njihovi prihodki iz spletne prodaje so šli le navzgor. To so podjetja, ki so rasla. Ne le, da so izkoristila krizo, ampak jim je pandemija tudi koristila. Druga podjetja so si že začela prizadevati za to in so imela postavljene temelje. Tudi ta so se lahko hitro odzvala. Spet tretja podjetja pa niso imela še ničesar vzpostavljenega in ta so še vedno v krču. Nekatera so se sicer že premaknila. Toda ko celotno poslovanje temelji na klasičnih medijih, ste tako v šoku, da težko razmišljate z mirno glavo. Nekaterim je uspelo bolj, drugim manj. Gre za zelo različne zgodbe. Predvsem v letošnjem letu, ko se dogajajo še večji transformacijski premiki. 

Naročnike in panoge imamo zelo razpršene, in sicer namenoma, ker se izogibamo tveganjem. Če določen naročnik predstavlja 30 odstotkov tvojih prihodkov, je težko. To smo nekoč že naredili in ni bilo lepo. Danes noben naročnik nima več kot 10-odstotnega deleža v naših celotnih prihodkih. Med panogami smo močni pri spletni trgovini, ki pa je prisotna povsod, od maloprodaje do mode. Zelo prisotni so tudi potovalna industrija, finance, zavarovalništvo pa tudi B2B, kar pa je ne nazadnje lahko nadpomenka vsega. Veliko delamo tudi s start-upi, ki želijo razširiti svoje poslovanje po svetu.

Večinoma nas najdejo sami oziroma preko priporočil. Rekel bi, da imamo neko zdravo, stabilno rast. Nočemo, da je prevelika ali prehitra. Stremimo k ohranjanju kakovosti storitev in zaposlitev. Nočemo rasti niti dvakratno, ker vemo, da lahko to negativno vpliva na organizacijsko strukturo.

V zadnjih letih po strateškem razvoju in svetovanju na področju digitalnega poslovanja. Začnemo na strateški ravni, pomagamo pa tudi pri operativnih nalogah, kot je upravljanje Facebooka. Skratka, pomagamo jim čim več iztržiti iz digitalnih kanalov.

Bolj ne, ker naš pristop temelji na podatkih. Prilagajamo se vpogledom in nakupnemu procesu. Ogromno lahko testiraš in prilagodiš poznejše kampanje. Tega klasično oglaševanje ne omogoča, v Sloveniji pa sploh ne. Naša vrednota in duša je poslovna odločitev, ki temelji na podatkih.

Ena od naših od glavnih vrednot je deljenje znanja. Le na ta način se lahko razvijamo kot družba. Znanje nam omogoča, da smo tam, kjer smo. To znanje nam prinaša poslovne rezultate. Pečat pa bomo pustili le, če bomo znanje predali naprej. Organiziramo ogromno odprtih dogodkov, na drugi strani pa vlagamo v interno izobraževanje ekipe in naročnikov. Poleg tega že naročniki prepoznavajo naše znanje in procese pri zaposlovanju novih kadrov, zato nas najemajo tudi za izobraževanje in najemanje njihovih digitalnih kadrov. Nismo kadrovska agencija, smo pa komplementarni kader, ki pomaga pri izobraževanju.

V prvi vrsti zaradi deljenja znanja in izbraževanja širše stroke. Ogromno predavamo v tujini. Ko greš na 20 konferenc v tujino, vidiš, kako stvari potekajo tam. Naša želja je bila nekaj podobnega pripeljati v Slovenijo. Želimo pomagati Sloveniji pa tudi širše pri razvoju digitalnega okolja in gospodarstva. Predavatelje dobimo preko preko poznanstev. Vsakega govorca poznam osebno.

Ozadje je precej bolj kompleksno. Bolj kot da so izkoristili krizo, bi rekel, da jim je kriza koristila. Medijski splet se je v času covida-19 zagotovo spremenil. Digitalno oglaševanje je pridobilo predvsem na račun drugih medijev in kanalov. Klasična televizija sicer raste, časopisi pa malo manj. Poleg tega so se spremenile vedenjske navade kupcev, kar prav tako govori v prid digitalnemu okolju. Če ne morem v fizično trgovino, bom šel na splet – ker nekaj potrebujem ali pa ker mi to pomeni psihološko sprostitev. Ker sem zaprt v stanovanje, se bom pač sproščal z nakupovanjem (smeh). Tudi to je pospešilo digitalne aktivnosti. Niso pa takšni rezultati v vseh panogah. Ko se situacija sprosti, se bodo po mojem mnenju naložbe marsikje povečale, povečale pa se bodo tudi cene oglaševanja. Trenutno so določene zadeve v oglaševanju zelo poceni, ni pa nujno, da bo tako tudi ostalo. Zdaj bi morali razmišljati, kaj nas čaka čez dve ali tri leta. Poznamo študijo primera iz leta 2012, ko je poslovni model temeljil na oglaševanju. Torej, obiskovalca kupiš za 10 centov in ga spodbudiš, da postane kupec, s čimer zaslužiš. To je delovalo, dokler se ni konkurenca povečala. Postalo je predrago in sledil je propad.

V osnovi ja. Več uporabnikov se je več časa zadrževalo na družbenih omrežjih in kupovanje preko njih se bo še naprej povečevalo. Močno pa dvomim, da ga lahko izenačimo po deležu z Googlom ali Amazonom. Zakaj? Kot uporabnik, ki gre na družbeno omrežje, imaš drugačne namene, kot pa, ko greš na Amazon. Na družbeno omrežje se greš zabavat. Po mojem mnenju je treba na to področje gledati zelo segmentirano. Če poznaš psihologijo, gre na družbenih omrežjih za impulzivne nakupe. Nov televizor preko Facebooka težko prodaš, ker je vrednost previsoka in ne gre za impulzivni nakup. 

Treba se je zavedati, da ni nič večno. Vsaka generacija je našla svoje družbeno omrežje. Facebook je imel svoje zakonitosti. Pozneje je prišel Instagram, nato Tiktok. Pred 15 leti je internet ali web 2.0 pomenil revolucijo v tem, da si bil lahko povezan z vsemi. Ker je šlo za novost, smo ga zagrabili vsi. Želel si čim več prijateljev in deljenja slik dan po žuru (smeh). To se je premaknilo v smer, da danes nočeš biti z vsemi povezan. Hočeš imeti bližino, deljenja vsebin je manj. Rekel bi mu selektivno deljenje. Mikrovplivneži z ožjim krogom sledilcev delujejo bolje kot makrovplivneži. Tudi meni osebno se ne ljubi deliti vsega. Selektivno deljenje in identitete bodo vedno bolj pomembne. Velik vpliv na to ima tudi ohranjanje zasebnosti. Pozabljamo pa, da če to počnemo z namenom, da za nas ne bosta vedela Google ali Facebook, se motimo. Prepozni smo. Za algoritme umetne inteligence smo pustili preveč digitalnega odtisa. Z algoritmom vedo vse o tebi. Razen, če se odklopiš, in še takrat je vprašanje, ker te bo objavil nekdo drug. Na tem področju že obstaja tehnologija. Podobno velja pri piškotkih. Vsi so imeli že prej razvito tehnologijo, ki omogoča sledenje brez piškotkov.

Zelo podoben scenarij. Gre več kot za to. Apple je vedno bil zaprt ekosistem. Vanj vedno spuščajo druge igralce, vendar le do tam, kjer Applu koristi. Mislim, da nimajo ravno fige v žepu. Deloma si dejansko želijo, kar govorijo, deloma pa branijo svoj monopol in onemogočajo konkurenco. Google, Facebook in razvijalci iger ne morajo dostopati do podatkov in s tem imajo manjši zaslužek. Apple vas bo spremljal, drugi pa ne. Po mojem mnenju ni vse tako zelo lepo, kot se sliši na prvo besedo.

Prvič, biti moraš agilen. Močno smo stavili na ekipo, predvsem z vidika transparentnosti in njihovega opolnomočenja, kot sem že omenil. Dali smo jih možnost odločanja, saj sprememba vedno prihaja do znotraj. Moraš biti agilen, a pobuda ne sme prihajati iz vodstva. Naj ekipa predlaga spremembe. Vsi lahko predlagamo, kam gremo, in tako smo tudi mi dobili zagon. Ta potisk k spremembam v času koronzakrize je odlična priložnost za premike. In drugič, podjetja morajo usvojiti miselnost za rast (ang. growth mindset, op. p.). Če imaš to dvoje, boš rasel, sicer ne. Smo pa naredili ogromno napak. Sam delam zelo veliko retrospektive v smislu, kaj bi lahko naredili bolje. Tudi zato bomo nadaljevali s pogovori ena na ena. Sam sem bil zelo slab poslušalec in sem na osnovi napak, ki sem jih delal, spoznal, da moram to popraviti. Iskren pogovor in povratna informacija sta osnovna gradnika dobrega odnosa, ki pa je osnova kulture. Tega je premalo, sploh v tem času. Organizacija je širša od vodstva. Ladja se tako lahko zelo hitro prelomi na pol.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, junij 2021, #480. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.