Vaše podjetje verjetno že »dela UI«. A vprašanje je, ali z njo tudi ustvarja vrednost.

Obstaja tip svetovalca, ki na sestanku z upravo najprej odpre prosojnice o jezikovnih modelih, nevronskih mrežah in prihodnosti dela. Domen Zadravec ni ta tip svetovalca. Partner pri EY-Parthenon in vodja korporativnih financ, strategije in poslovnega svetovanja za centralno Evropo začne drugje: pri vprašanju, kje podjetje danes izgublja denar, čas ali priložnosti. Šele ko je to jasno, se pogovor premakne k tehnologiji.

Ta vrstni red ni naključen. Je rezultat dolge kariere na presečišču strategije, financ in transformacij, tudi takšnih, ki so zaznamovale širšo regijo. Zadravec je bil med ključnimi svetovalci pri transakciji, v kateri je hrvaški Rimac leta 2021 postal lastnik Bugattija. Ko je Mate Rimac postal predsednik uprave družbe Bugatti Rimac d. o. o. s sedežem v Zagrebu, je bilo v ozadju poslovnega preoblikovanja te transakcije tudi ime slovenskega finančnega stratega. To je dobra izhodiščna točka za pogovor o tem, kaj pomeni UI, ki ne ostane pri obljubah, temveč ustvari merljivo poslovno vrednost.

»UI sama po sebi ne ustvari donosa«

Svetovalniške hiše danes opažajo svojevrsten paradoks: skoraj vsako večje podjetje trdi, da uvaja umetno inteligenco, hkrati pa številni direktorji od teh naložb še ne zaznavajo merljivega donosa. Zadravec pravi, da podobno sliko vidi tudi v slovenskih podjetjih, vendar vzrok po njegovem ni v tehnologiji.

»Veliko projektov je še vedno zastavljenih kot tehnološki eksperimenti, ne kot poslovne investicije,« pravi. »Najpogosteje se zatakne pri treh stvareh: ni jasnega lastnika poslovnega učinka, podatki niso dovolj urejeni, projekt pa ni povezan z merljivim kazalnikom, kot so marža, produktivnost, hitrost obdelave, zmanjšanje napak ali rast prihodkov.«

Njegov sklep je jasen: »UI sama po sebi ne ustvari donosa. Donos nastane, ko UI spremeni proces, odločanje ali stroškovno strukturo podjetja.«

Tudi podatek, da velika večina pilotnih projektov z UI nikoli ne preide v produkcijsko uporabo, ga ne preseneča. Razlago strne v en stavek: »Pilot dokazuje, da tehnologija deluje. Produkcija zahteva, da deluje podjetje.« V produkciji se namreč odprejo vprašanja, ki jih pilotni projekti pogosto obidejo: kdo je odgovoren za rezultat, kako se rešitev poveže z obstoječimi sistemi, kdo ukrepa, ko model naredi napako, in kako se nova rešitev vključi v vsakodnevno delo. »Tehnologija danes pogosto zmore več, kot so organizacije pripravljene absorbirati,« dodaja.

Kje nastane prvi pravi evro?

Ko Zadravec sede pred upravo, se pogovor ne začne z vprašanjem, kateri model uporabiti, temveč kje podjetje danes izgublja denar, čas ali priložnosti.

»Pogledamo glavne vzvode EBITDA: prihodke, marže, stroške, obratni kapital, produktivnost in tveganja. Nato iščemo procese, kjer je veliko ponavljajočega se dela, odločanja na podlagi podatkov, napak ali počasnih odzivov,« pojasnjuje. Med tipičnimi primeri so napovedovanje povpraševanja, optimizacija cen, avtomatizacija podpore strankam, hitrejše finančno poročanje in zaznavanje anomalij.

Ugotovitev, ki jo pri strankah pogosto ponavlja, je na videz preprosta: »Prvi pravi evro vrednosti običajno ni v najbolj futurističnem primeru uporabe, ampak v zelo konkretnem procesu, ki ga podjetje vsak dan izvaja stokrat ali tisočkrat.«

Prav tu se po njegovih besedah pokaže razlika med podjetji, ki UI uporabljajo kot poslovno orodje, in tistimi, ki jo imajo predvsem zato, ker jo imajo tudi drugi. »Razlika med uspešnimi in neuspešnimi ni v tem, kdo ima boljši model. Razlika je v tem, kdo zna model vgraditi v poslovanje.«

Orodje, ki pokaže, kje je dejanska vrednost

EY je razvil orodje EY.ai Value Accelerator, ki ocenjuje potencialni vpliv UI na poslovne rezultate v 17 različnih panogah. Ugotovitve so pogosto drugačne od začetnih pričakovanj podjetij.

»Veliko podjetij najprej pomisli na marketing, klepetalne robote ali generiranje vsebin,« pravi Zadravec. »Orodje pa pogosto pokaže, da je večja vrednost v jedrnih procesih, na primer v financah, oskrbovalni verigi, nabavi, prodaji, upravljanju tveganj ali servisnih operacijah.«

Z drugimi besedami: tisto, kar je na prvi pogled manj privlačno, je finančno pogosto bistveno močnejše. »Najbolj presenetljivo je, kako hitro postane jasno, kateri primeri uporabe so zanimivi, a nepomembni, in kateri so manj ›seksi‹, vendar finančno bistveno močnejši,« dodaja.

Podobno velja za investicijsko platformo EY Edge, v katero je EY vložil 250 milijonov dolarjev in ki združuje več kot 31 milijonov profilov podjetij ter 2,6 milijona transakcij.

»Največja sprememba je hitrost oblikovanja investicijske slike,« pojasnjuje Zadravec. »V nekaj minutah lahko vidimo primerljive družbe, tržno analizo, transakcijske vzorce, tržne signale, možna tveganja, sinergije in anomalije, ki bi jih prej iskali z več ločenimi analizami.«

A UI tudi tu ne nadomešča presoje. Njena vrednost je drugje. »Pri investicijah je pogosto ključno prav to: ne samo hitreje dobiti odgovor, ampak hitreje ugotoviti, katera vprašanja so res pomembna.«

Test realnosti

EY ocenjuje, da večina podjetij še vedno deluje v strukturah, ki niso prilagojene sistematičnemu uvajanju UI. Ko Zadravec sede pred upravo, ki je prepričana, da ima stvari pod nadzorom, ne začne s kritiko, temveč z vprašanji.

»Vprašam: koliko primerov uporabe UI imate v produkciji, kdo je njihov poslovni lastnik, kakšen finančni učinek ustvarjajo, kdo spremlja tveganja, kako hitro jih lahko širite in koliko zaposlenih jih dejansko uporablja pri delu?«

Če odgovorov ni, je diagnoza jasna: »Podjetje morda ima aktivnosti na področju UI, nima pa še operacijskega modela za UI.«

Kdaj so UI-agenti priložnost in kdaj le modna beseda?

Podobno velja za UI-agente, eno najpogosteje omenjanih tem v tehnološkem prostoru. Zadravec priložnost vidi tam, kjer agent lahko prevzame zaporedje nalog: razume zahtevo, poišče podatke, pripravi predlog odločitve, ustvari dokument in sproži naslednji korak. A vse to mora potekati z nadzorom, sledljivostjo in jasnimi pravili.

»Modna beseda pa je, kadar podjetje reče, da ima agenta, v resnici pa gre za klepetalnik brez integracije, brez odgovornosti in brez merljivega učinka,« pravi.

Največja ovira ni tehnologija

EY je v lastno transformacijo z UI vložil 1,4 milijarde dolarjev in rešitve najprej preizkusil na 150.000 lastnih zaposlenih. Lekcija, ki je Zadravca najbolj presenetila, ni bila tehnična.

»Največja ovira ni bil dostop do tehnologije, ampak sprememba navad. Ko ljudem daš zelo zmogljivo orodje, se uporaba ne zgodi avtomatično.«

Potrebni so bili usposabljanje, jasna pravila, skupnost uporabnikov in vodje, ki pokažejo, da je nov način dela pričakovan. »Morda smo na začetku vsi nekoliko podcenjevali, kako pomembno je sprejemanje tehnologije. Ne gre samo za to, da tehnologijo uvedeš. Gre za to, da jo ljudje vključijo v svoj vsakdanji ritem dela,« pravi.

Strahovi zaposlenih so po njegovih izkušnjah pogosto bolj praktični kot eksistencialni. »Najpogostejši strah je, da bo UI nadomestila ljudi. Takoj za tem pa pridejo bolj praktični strahovi: ali bom še relevanten, ali bom znal uporabljati nova orodja, ali bo moje delo bolj nadzorovano.«

Najboljše organizacije teh strahov ne odpravljajo z obljubami, temveč s konkretnimi odgovori. Zaposlenim pokažejo, kako se bo njihovo delo spremenilo, katera znanja bodo potrebovali in kje UI prevzame rutino, človek pa presojo, odnos, odgovornost in kreativnost.

Zrelost ni dokument

Podjetja z zrelim upravljanjem UI po ocenah EY dosegajo višjo stopnjo inovativnosti in hitrejšo rast prihodkov. Toda pot do zrelosti po Zadravčevem mnenju ni v obsežnih dokumentih, temveč v jasnem portfelju odločitev: kaj razvijamo, zakaj, kdo je lastnik in kakšen učinek pričakujemo.

Sledi vzpostavitev pravil za podatke, varnost, skladnost in etiko. Ob tem opozarja, da upravljanje ne sme postati birokratska zavora. »Dober model upravljanja omogoči hitrejše odločanje, ker ljudje vedo, kaj je dovoljeno, kaj ni in kdaj potrebujejo dodatno presojo.«

Zrelost zato ni papir, pravi. »Zrelost je sposobnost podjetja, da UI varno, hitro in ponovljivo uvaja v poslovanje.«

Zadravec o prihodnosti umetne inteligence razmišlja brez romantiziranja in brez katastrofizma. Na eni strani vidi priložnost, da UI ljudem pomaga delati pametneje, ne le hitreje. Rutinsko delo, iskanje informacij, priprava analiz in administracija lahko postanejo lažji, s tem pa se odpre prostor za kakovostnejše odločanje in bolj ustvarjalno delo.

Na drugi strani ga skrbi površnost: podjetja, ki UI uporabljajo brez razumevanja podatkov, brez odgovornosti, brez razlage zaposlenim in brez jasnega premisleka o posledicah.

»UI nas sili, da ponovno premislimo, kako delamo, kako vodimo podjetja in kaj je v resnici vrednost človeške presoje,« sklene. »Tehnologija je močna, vendar najpomembnejše vprašanje ostaja človeško: za kaj jo bomo uporabili.«

Domen Zadravec je partner in vodja EY-Parthenon za korporativne finance, strategijo in poslovno svetovanje za centralno Evropo. Pred tem je bil 12 let partner pri A.T. Kearney na Dunaju, kjer se je osredotočal na banke, zavarovalnice in finančne institucije v jugovzhodni in vzhodni Evropi. Delal je tudi v Sydneyju in Dubaju, izobraževal pa se je na IE Business School. Bil je neposredni svetovalec Mateja Rimca pri transakciji Bugatti Rimac. Zasebno ga navdušujejo družina, potovanja v neznano in kubanski ritmi.

EY-Parthenon je strateška svetovalnica v okviru EY z več kot 9.000 strokovnjaki v 120 državah. Strankam pomaga pri oblikovanju poslovnih, transakcijskih in preobratnih strategij, od koncepta do izvedbe. V Sloveniji ekipo vodi Domen Zadravec.