27. SMK: Stagnacija ni niti »kul« niti učinkovita

Izvirni greh marketinga

»Svet ne potrebuje več kreativnih agencij,« je drugi konferenčni dan provokativno odprl Mark Adams, podpredsednik in vodja inovacij v medijski hiši VICE, sicer že stari znanec slovenskih oglaševalskih odrov. Na predavanju »Kako se prebiti in razvijati svojo blagovno znamko v letu 2022« je predstavil svoja spoznanja glede znamčenja, ki bi ga po njegovem mnenju morali obrniti na glavo. Še posebej se je obregnil ob ciljne skupine, ki temeljijo na demografiji. »Svet razrežite kulturno in ne demografsko. Obravnavanje ljudi po demografiji je strateški izvirni greh marketinga. Kot da bi dal strup v maso za torto in jo nato spekel,« je bil nazoren. Kot primer je podal dva britanska 72-letnika, ki imata enako število otrok in živita v istem predelu Londona. Ista ciljna skupina? Niti ne. Eden je valižanski princ Charles, drugi pa »princ teme« Ozzy Osbourne, legendarni težkometalni glasbenik, ki ima med metalci kultni status in je nasploh znan po ne preveč zdravem življenjskem slogu. »Če ste mnenja, da gre za pripadnika iste ciljne skupine, morate na preiskavo glave,« je nasmejal dvorano. Iz tega je sledilo spoznanje, da znamke v hitro spreminjajočem se svetu ne tekmujejo več z drugimi znamkami ozrioma tekmeci, temveč z Netflixom in TikTokom. »Netflix za vsebino nameni toliko denarja, kot znašajo obrambni proračuni več držav skupaj. A zavedati se morate, da se za razliko od proračunov človekov čas ne more širiti.« Skratka, znamke danes tekmujejo s celotno kulturo in na tem bi po Adamsovem mnenju moral temeljiti marketing sodobnih znamk, pa naj bodo navidez še tako dolgočasne, kot je na primer joga. Pri tem je ključno dvoje. »Marketing v resnici ni pripovedovanje zgodb. To je na začetku, pozneje pa ne moreš ustvarjati zgodb sam s sabo, temveč gre za ustvarjanje zgodb z drugimi udeleženci.« In drugič, ni toliko pomemben smisel znamke (ang. purpose), kot je pomemben njen prispevek (ang. contribution). Veliko pozornost pa je dobro nameniti gostoti vključenosti vašega omrežja. »Večja je gostota, hitreje bo omrežje raslo,« je povedal Adams. Primer je podal na platformah Spotify in LinkedIn. Spotify je platforma z nizko gostoto vključenosti, medtem ko je LinkedIn v primerjavi s Spotifyjem glede števila uporabnikov manjša platforma, a z veliko večjo gostoto vključenosti.

Ko trajnost vodi do inovacij in optimizacije

Programsko so organizatorji SMK-ja veliko pozornosti namenili tudi trajnosti. Vendar ne le z vidika, kako zelo nujna je, temveč, kako lahko dodaja vrednost. »Najboljša energija je tista, ki jo prihranite,« je začel Jure Šumi iz družbe Knauf Insulation. Na podlagi trajnostne strategije so tako ne le uskladili poslovanje s trajnostnimi usmeritvami, temveč tudi prišli do številnih inovacij. Strategija je imela štiri stebre, in sicer a) ljudje na prvem mestu, b) ničelni ogljični izpust, c) vzpostavitev krožnega gospodarstva in d) izgradnja boljših zgradb. Kaj pa lahko pri tem naredi marketing? »Vloga marketinga je v podiranju preprek med funkcijami in je moderator ekipnega dela,« je povedal Šumi. Izhodišče sprememb je bilo dejstvo, da ima vsak odločevalec svoje zahteve glede trajnosti in ideje so zbrali na kup ter o njih povprašali stranke. »Zbrali smo 200 idej, 180 jih je bilo popolnoma neuporabnih. Nobena od strank jih ni hotela slišati,« je povedal. Tako so vprašali stranke, kateri vidik jim pomeni največ. Najbolj v ospredju je bilo tako vprašanje,  kako trajnostni so vaši izdelki. Rezultat? »Dokazila o trajnosti so največkrat prenešene datoteke na naši spletni strani,« je nasmejal dvorano. Kot pomembno so stranke izpostavile še sledljivost izdelkov in optimizacija pri transportu izdelkov. »Dolžina je pomembna. Še bolj pa to, kaj delamo s transporti,« je ponazoril Šumi. Tako so v okviru optimizacije nastala fleksibilna pakiranja za zmanjšanja transportnih volumnov. Ker do leta material iz gradbišč ne bo več smel na smetišče, so razvili lastne predelovalne enote.

Vodja prihodkov – vez med prodajo in marketingom

Tanja Špende, ki je v Pivovarni Laško Union (PLU) odgovorna za prihodke, je predstavila v Sloveniji to še dokaj neuporabljeno funkcijo. Na kratko povedano, prihodkovni vodja skrbi za maksimizacijo prihodkov. »Bistveno je, da se povečuje dobičkonosnost izdelkov. Včasih moraš biti kar malce 'supermana', ker moraš upoštevati toliko dejavnikov in biti še iznajdljiv,« je povedala. Vodja prihodkov je v PLU del prodajnega oddelka in tudi večino informacij črpa iz prodajne smeri – v tesni povezavi z vsemi drugimi oddelki. Zanimiv je pogled na sodelovanje z marketinškim oddelkom. Če se pogled marketinga osredotoča na pogled potrošnika, so izhodišče oddelka za prihodke podatki. Njegova funkcija se še za posebej koristno izkaže pri analizi o pravilnosti odločitev. Tako so na primer na podlagi analize oddelka po dveh letih umaknili okus enega od radlerjev. A vodja oddelka za prihodke ni analitik. »Če mu ne boste pustili, da poleg 'obračanja' tabel še razmišlja, niste naredili nič,« je bila nazorna. Ena od nalog vodje prihodkov v podjetju je komuniciranje podatkov. »Interno jih mora komunicirati na vseh ravneh in jih prilagajati, da se jih vsi naučijo,« je povedala. Za konec je sledilo še spoznanje, da bo na hitrih in dinamičnih trgih tesno sodelovanje marketinga in prodaje vedno bolj pomembno. Vodja prihodkov tako predstavlja vez med obema oddelkoma.

Želite biti dober vodja? Začnite pri sebi

Na SMK je bilo govora tudi o voditeljstvu in sestavljanju ekip. Na okrogli mizi, ki jo je vodila Urša Pučko, ustanoviteljica in direktorica agencije Internavti, sta o tem razpravljala še samostojna svetovalka Marjana Lavrič Šulman in David Pivk, višji direktor marketinga v družbi Nike Direct EMEA. Izhodišče pogovora je bila zimzelena tema, torej kako v ekipe uspešno uvesti mlajše generacije, npr. generacijo Z, ki jo imajo številni za »problematično«.  »Če hočeš biti dober v nečem, ne smeš stagnirati in biti ujet v svoje načine in metode. Imam srečo, da je naš ciljni potrošnik zelo mlad. Je zelo agilen in dinamičen, neka generacija odraste in pride nova.  Ves čas moraš biti s potrošnikom. Potrošnik mora biti tvoj navdih, da smo bolj odprti in agilni,« je svojo izkušnjo povedal Pivk.

Ob tem je navedel tudi lastno izkušnjo transformacije kot vodje. »Pred desetimi leti sem bil strokovnjak za vertikalne marketinške veščine, o katerih zdaj nimam pojma.  Moja naloga je, da mlajšim pustim, da opravijo svoje delo. Nauk je torej, da zaupam in si dopovem, da pač nisem najbolj pameten.« Ob tem je Šulmanova dodala, da je zelo veliko rigdnih ljudi tudi med mladimi. »Radi se pritožujejo, ampak na koncu koncev zahtevajo spoštovanje in želijo vedeti odgovor na vprašanje 'zakaj'. Jaz na začetku nikoli nisem vprašal, zakaj. Mlajši imajo 'bullshit' detektor, tako kot tudi potrošniki. Hočejo vedeti, kakšen je njihov prispevek. Torej nekaj, kar je temeljna človekova pravica. Trg je bolj fleksibilen in odprt kot kdaj koli prej. Delodajalec ima izziv, kako nekoga zadržati. Včasih je bila znamka dovolj. Danes za ljudi znamke niso dovolj, saj delajo za človeka. Ne delaš za podjetje, ampak delaš za nadrejenega. Zato je pomembno za vodje, da se začnejo prilagajati,« je povedal Pivk.

V nadaljevanju so se sogovorniki osredotočili na prilagajanje vodij, ki je bistveno pri uvajanju mlajših generacij. »Mladi so danes odraščali popolnoma drugače kot mi, bombardirani so z vseh strani in imajo svoje stiske,« je dodala Šulmanova. Ob tem je navedla Sokratov citat, kjer se – podobno kot danes starejši – slavni grški filozof pritožuje nad lenobo in nevljudnostjo mladih. »Ko sem bila sama direktorica, sem želela 'štempljanje' in red. Mladi so danes po drugi strani bistveno bolj zahtevni kot mi, ki smo brez vprašanj delali do 11. ure zvečer.« Ob tem je beseda nanesla tudi na avtoriteto. »Avtoriteto si moraš zaslužiti. Če nekaj ne daš, ne moreš ničesar pričakovati v zameno,« je opozorila. Izkušnje Pivka kažejo, da ob smiselni opustitvi nadzora in izkazovanjem zaupanja pridobiš spoštovanje zaposlenih. »Mladi cenijo zaupanje in ti ga bodo tudi povrnili. Je pa to težko izvedljivo, ker mora vodja narediti prvi korak. Nekomu moraš dopustiti, da opravi delo na svoj način,« povedal Pivk.

Pa še vprašanje za milijon dolarjev: se je dobrega voditeljstva mogoče naučiti? Šulmanova je pri tem poudarila čustvene inteligence. Torej zavedanja, upravljanja in motivacije. »Večina treningov voditeljstva je z razlogom zasnovanih tako, da se začnejo s samozavedanjem vodje,« je poudarila. Pivk je ob tem dodal, da obstajajo bolj in manj intuitivni vodje. Sam je navedel tudi lastno izkušnjo z izgorelostjo, ki je bila po njegovih besedah hkrati grozna in odlična izkušnja. Začel se je zavedati lastnih vedenjskih vzorcev in se temu ustrezno spremenil. »Podobno kot odvisniki – dokler sam ne ugotoviš, da imaš težavo, se ne boš spremenil,« je povedal.  Omenil je tudi velikokrat zanemarjeni vpliv vodje na svoje podrejene, ki sega preko uspeha podjetja. »Dober vpliv na nekoga, ki se te bo zapomnil za deset let, je veliko več vreden in izpolnjujoč kot pa vsaka megalomanska kampanja in nagrada.« 

Kako torej biti boljši vodja? Empatija, sodelovalnost in odgovornost so po mnenju Šulmanove ključne kompetence. Po izkušnjah Pivka sta to še vzorno delovanje in da sam živiš tisto, kar pričakuješ od drugih.