Iz novega MM: Komunikacijska industrija po koronakrizi

Johna Burke je globalna izvršna direktorica Združenja za merjenje in vrednotenje komuniciranja (AMEC) in v svoji vlogi podrobno spremlja, kako koronakriza spreminja komunikacijsko industrijo. Na virtualnem dogodku družbe za spremljanje in analize medijev Kliping je povedala, da je prav ta kriza pokazala, da si komunikatorji zaslužijo svoj »stol za mizo« (položaj v najvišjem vodstvu organizacij, op. p.), pa tudi, zakaj je prav zdaj merjenje in vrednotenje komunikacijskih učinkov bolj relevantno kot kadar koli prej.

Na virtualnem dogodku Klipinga so svoje mnenje o koronakrizi in njenem vplivu na komunikacijsko industrijo podali tudi udeleženci, torej strokovnjaki za korporativno komuniciranje in odnose z javnostmi. Večina jih je menila, da bo koronakriza komunikacijsko industrijo spremenila na bolje, pri čemer bodo najopaznejše spremembe v njeni digitalizaciji, pa tudi v potrebi po večji jasnosti in grajenju človeških odnosov. Udeleženci dogodka se počutijo kar dobro pripravljene na prihodnje izzive, agilno učenje ter boljše poznavanje in uporabo novih tehnologij pa so izpostavili kot vzvod za prilagajanje na spremembe. 

Bi bili odgovori kaj drugačni, če bi enaka vprašanja zastavili globalni skupnosti komunikatorjev? Johna Burke odgovarja, da ne. »Vsakdo se nahaja na neki točki krivulje napredka in tudi v svojih stikih s komunikatorji opažam veliko optimizma. Kriza je sprožila potrebo po drugačnem razmišljanju; prihodnost v komuniciranje vnaša več samozavesti, več zaupanja. Komunikatorji si tradicionalno prizadevajo dobiti svoj 'stol za mizo' in ko so se organizacije začele odzivati na krizo, so najprej vključile prav komunikatorje. To pa zato, ker tudi če imajo še tako dobro strategijo, pa je ne znajo jasno izraziti, tvegajo izgubo relevantnosti, zmanjšanje zaupanja deležnikov in slabši položaj na trgu. S tem pa se zmanjšuje tudi vsa vrednost, ki so jo organizacije gradile skozi leta.«

Merjenje in podatki so vzvod moči

V času velikih sprememb lahko organizacije sprejemajo boljše odločitve, če je proces podprt s podatki. Kot pravi Johna Burke, so frustracije nujni sestavni del pridobivanja in interpretiranja podatkov, saj se v času hitrih družbenih premikov tudi podatki spreminjajo iz dneva v dan, iz regije v regijo. Zato je ključnega pomena, da komunikatorji razumejo njihov kontekst. »S tem, ko utemeljujejo svoje predloge in odločitve na podatkih, postajajo bolj strateški, relevantni in zaupanja vredni partnerji vodstvu. Če organizacija spremembe uvaja v skladu s tem, kar ji narekujejo informacije s trga, ima lahko več zaupanja v svoje odločitve. In komunikatorje, ki znajo pridobiti in uporabljati takšne informacije, bo ob sebi želel imeti vsak razumen vrhnji menedžment,« pojasnjuje Burkova.

Ali je čas, ko večina podjetij dvakrat obrne vsak evro in so bolj kot sicer previdna pri odločanju, zares pravi za dodatno investiranje (v pridobivanje in obdelavo podatkov)? Ali ni v obdobju, ko se zdi, da so si vsi nataknili čelade in se v polni bojni opremi poskrili v jarke, nekoliko nenavadno »lobirati« pri vodstvu za povečanje virov ter njihovo porabo za izvajanje meritev in raziskav? Johna Burke je na tej točki zelo jasna: »Če poročaš samo o tistem, kar počneš, se menedžment na to vedno lahko odzove tako, da reče 'so what', pa kaj potem. Če investiraš v merjenje, ki ti pokaže, kje je tvoja dodana vrednost, pa postaneš za organizacijo bolj strateški, učinkovitejši partner. Naložba v merjenje prinaša dodano vrednost in donos na dolgi rok, kar je tudi pogoj za zaupanje in podporo s strani vodstva. Zahteva pa to nekoliko drugačen način razmišljanja.«

Ta drugačen način razmišljanja po njenem pomeni tudi kreativnost v iskanju smiselnih metod pridobivanja podatkov. Danes obstaja veliko načinov, da hitro izmerimo utrip ciljnih javnosti. »Če deležnikom postavljamo natančna in pomenljiva vprašanja, nam bodo z veseljem odgovorili. Gre za to, da smo spretni pri pridobivanju vpogledov, pa tudi pri njihovi uporabi za uvajanje postopnih sprememb v komuniciranju. Poleg tega je pridobivanje informacij že samo po sebi dvosmeren proces, ki veliko pove o tem, kakšen odnos smo zgradili oziroma želimo graditi s svojimi deležniki.«

In ne nazadnje, dodaja Johna Burke, ne omejujmo se na podatke, ki jih komunikatorji tradicionalno zbiramo, temveč se ozrimo tudi drugam, v podatke, ki se kopičijo v klicnih centrih, v CRM-sistemih in na drugih mestih v organizaciji. Če jih ne znamo dobro obdelovati, denimo modelirati s pomočjo pivot tabel, nas mogoče tega lahko naučijo kolegi v finančni službi, svetuje.

Strah pred tem, da bi izvedeli, ali strah pred tem, da bi zamočili?

FOFO, »fear of finding out« oziroma strah pred tem, da bi nekaj izvedeli, je lahko velika ovira na poti do aktivnejšega merjenja in vrednotenja dela komunikatorjev. A Johna Burke opozarja, da je še nevarnejši FOFU, »fear of fouling up« oziroma strah pred tem, da bi »zamočili«, saj je za komunikatorje značilno, da iščejo popolnost, a včasih se pač zgodi, da podatki pokažejo, da ciljni javnosti ni bilo mar za neko aktivnost, ki smo jo zanje izvedli. Do pojava FOFU pride, ker prevečkrat pozabimo, da je proces učenja in rasti tesno povezan s tem, da se učimo tudi na lastnih napakah. »Direktor vaše organizacije ni postal direktor, ker je bil popoln, temveč zato, ker se je učil iz neuspehov, ki so verjetno naš najboljši učitelj,« pojasnjuje Johna Burke in dodaja, da komunikatorje velikokrat najbolj omejuje prav to, da se bojijo ozreti nazaj, pogledati podatke in se vprašati, katere napake so naredili in kaj so se iz tega naučili.

Silosi padajo, meje rastejo

Kako pa se v času koronakrize spreminja vloga komunikacij znotraj organizacije? Johna Burke pravi, da silosi padajo, interne hierarhične bitke pa se bodo umaknile, saj imajo vsi deli organizacije skupnega sovražnika. »Če ustvarjaš vrednost, potem so tudi sodelavci manj zaščitniški do svojih vrtičkov.« Spremembe vidi tudi v naravnanosti organizacij, kjer se globalne usmeritve umikajo lokalnim. Če si je prej podjetje, delujoče na trgu ZDA, pomagalo s podatki, ki jih je zbralo v Los Angelesu, in jih kar dobro ekstrapoliralo na New York, si tega zdaj ne more več privoščiti, saj so že znotraj enega trga lahko velike razlike.

Johna Burke je vesela, da prav AMEC komunikatorjem po vsem svetu ponuja platformo, kjer lahko spoznavajo dobre prakse iz različnih okolij, potem pa je njihova naloga, da jih res dobro prilagodijo svojim razmeram.

Divna Brkić Hendrickx: Ne podcenjujmo vrednosti dobre krize

»Krize v nas zbujajo negotovost in strah in enako velja tudi v primeru koronakrize. So pa krize lahko tudi dobra priložnost za očiščenje in napredek. Pri nekaterih naročnikih opažamo, da je v času teh drastičnih sprememb dojemljivost vodstva za uvedbo novih in drugačnih praks nekoliko večja kot v času stabilne rasti. Prijetno smo presenečeni nad tem, kako agilno so se naši naročniki odzvali na spremenjene razmere, kako hitro in odločno so ukrepali, po koncu karantene pa pri marsikaterem partnerju že občutimo tudi aktivno obujanje prejšnjega tempa. Morda je komunikatorjem v teh zanimivih časih bolj kot sicer dovoljeno narediti kakšno napako, še bolj kot kadar koli prej pa je nujno postavljati vprašanja in imeti odprt dialog znotraj organizacije in navzven. Podatki in vpogledi, ki jih iz tega dobimo, nam bodo pomagali vzdrževati dobre temelje za prihodnje ukrepanje. Občutek imam, da bomo vsi postali preprosto bolj trdoživi,« dogajanje v stroki komentira Divna Brkić Hendrickx, direktorica Klipinga.

Model PLAY – kako se igramo komunikatorji?

AMEC je pred kratkim predstavil nov model, preprost okvir, ki komunikatorjem omogoča strukturirano načrtovati in izvajati svoje aktivnosti. Imenuje se PLAY.

P – Problem. Dobro opredelimo problem, ki naj ga rešuje komuniciranje. Kaj se dogaja na strani organizacije ali zunaj nje, da zahteva komunikacijsko podporo?

L – Look. Poglejmo na svoje ciljne javnosti – kdo so, kako se obnašajo, na podlagi česa sprejemajo odločitve ali spreminjajo svoja ravnanja? Izmerimo njihov utrip.

A – Ask. Vprašajmo se, kako bomo pridobili njihovo pozornost. Kakšen naj bo zemljevid naših aktivnosti, da jih bomo vodili k akciji, ki je skladna s komunikacijskimi in poslovnimi cilji organizacije?

Y – Yes. Kako je videti uspeh? Kaj se mora zgoditi, da si bomo odprli šampanjec? Kako bomo sploh vedeli, da smo zmagali?

Vsak element modela nas vodi k pridobivanju podatkov, opredeljevanju kazalnikov in merjenju, zato da diskusija z vodstvom ne bo temeljila na tem, kaj je nekomu všeč, ampak na tem, kaj zares deluje.