Uporabniška izkušnja je tista, ki odloča o preživetju podjetja

Za MM je spregovoril o procesu dizajnerskega razmišljanja, inoviranju poslovnih modelov in pomenu uporabniške izkušnje.

Številna podjetja, še posebej tista, ki delujejo na medorganizacijskem trgu (B2B), na prvo mesto še vedno postavljajo svoj izdelek ali storitev, ne da bi v mislih imela končnega uporabnika in njegove želje, predvsem pa boleče točke. Toda prav zaradi takšnega zastarelega načina razmišljanja sedijo na trhli veji; prej ali slej se bo pojavil »distruptor«, ki bo do temeljev pretresel njihov poslovni model. Zato je preobrazba podjetja ključnega pomena, če želi preživeti na trgu. To pa lahko zagotovi le tako, da se povsem osredotoči na uporabnika, ki mu mora nuditi čim bolj tekočo, brezšivno in preprosto uporabniško izkušnjo. Skozi takšno preobrazbo je šlo tudi nemško družinsko podjetje Viessmann, ki je eden od vodilnih mednarodnih proizvajalcev ogrevalnih, industrijskih in hladilnih sistemov. Tudi Viessmannu se je namreč zgodila »uberizacija«, saj so na njegovo področje delovanja vstopila podjetja, za katera bi si to še pred nekaj leti težko predstavljali, na primer Google, Amazon in Tesla. A podjetje je uspešno prestalo zahtevno transformacijo in zdaj svoje izkušnje v okviru podjetja Maschinenraum prenaša na mala in srednje velika nemška podjetja. Del njegove ekipe, ki ima sedež v Berlinu, je tudi slovenski oblikovalec Mito Mihelič, ki v Maschinenraumu vodi oddelek za oblikovanje strategij, v Viessmann pa vnaša design thinking (v slovenski strokovni literaturi najpogosteje zasledimo kar dobeseden prevod dizajnersko razmišljanje), metodo, kjer je poudarek na uporabniški izkušnji. O tem, kako naj v poslovne procese vnesejo več kreativnosti, da se bodo lažje postavili v kožo uporabnika, je Mihelič predaval udeležencem Kreativnega pospeševalnika v organizaciji Centra za kreativnost, in to je bil tudi povod za naš pogovor, v katerem smo se posvetili tudi vlogi marketinga v procesu dizajnerskega razmišljanja.

Akademija za likovno umetnost ponuja zelo kakovosten študij, ki pa se je vsaj takrat izvajal precej enosmerno, če že ne obrtniško. Meni se je že takrat zdelo, da lahko oblikovalci ponudimo veliko več, kot da zgolj prevajamo gradiva  v vizualna sporočila. Manjkal mi je konkretnejši razmislek o vlogi našega poklica. Veliko smo se učili o tipografiji,  fotografiji in načrtovanju vizualnih komunikacij, kar je sicer dobrodošlo znanje, medtem ko se sami metodologiji nismo veliko posvečali. Od takrat, ko sem študiral na akademiji, se je sicer marsikaj spremenilo na boljše, a v tistem času sem pogrešal dialog o tem, zakaj kot oblikovalci počnemo to, kar počnemo, komu to koristi in kakšen problem rešuje. Ko me je pot po naključju zanesla na Inštitut Hasso Plattner v Potsdamu, sem tam našel prav ta dialog, ki je bil pri nas izpuščen in celo malce zasmehovan. To me je tudi najbolj pritegnilo, da sem se odločil za usmeritev v design thinking. Na Japonskem pa smo se bolj posvečali socialnemu inoviranju, ki ga pri nas takrat še sploh ni bilo in tudi v Evropi je bilo še relativno nerazvito. Pod okriljem univerze Stanford, v katero posredno sodi omenjeni nemški inštitut, in v sodelovanju z univerzami Harvard, Yale in Columbia smo razvijali scenarije za revitalizacijo prizadetega območja okrog Fukušime s pomočjo inovacijskega razmišljanja. Evolucija moje želje, da bi ustvarjanju podobe pridal tehten razmislek, je, zanimivo, privedla do tega, da podob zdaj niti ne ustvarjam več, razen morda skiciranja v procesu oblikovanja, sicer pa se posvečam predvsem oblikovanju strategij.

Skupina Viessmann zaposluje okrog 12.000 ljudi, prisotna je v 74-ih državah, od tega ima 22 produkcijskih podjetij v 12-ih državah. Gre za družinsko podjetje in pred petimi leti je lastnik podjetja prof. dr. Martin Viessmann posle vsaj na simbolni ravni predal svojemu sinu in mu nudil podporo pri kulturni preobrazbi podjetja. Oba sta se namreč že zelo zgodaj zavedla potrebe po njej, saj so na trg prihajali igralci, ki jih nikoli doslej nismo dojemali kot konkurenco. Potem pa je Google začel proizvajati toplotne črpalke, Amazon solarne panele, Tesla pa je na dom končnega uporabnika prišel s sistemom Tesla Smart House, ki obljublja zmanjšanje porabe elektrike za 50 odstotkov. Ta podjetja so napovedala občuten poseg v naš poslovni model, zato smo morali poskrbeti za temeljito preobrazbo podjetja. V tem procesu smo se veliko naučili in ugotovili, da je v Nemčiji ogromno malih in srednje velikih podjetij, ki so hrbtenica nemškega gospodarstva, a ne bodo preživela, če se ne bodo prilagodila spremenjenim konkurenčnim razmeram. Spoznali smo, da je nujno, da se ta podjetja povezujejo med seboj, da ostanejo čim bolj močna. V iniciativi Maschinenraum k sodelovanju tako vabimo podjetja, ki imajo podobno strukturo kot naše, bodisi so družinska ali pa imajo tradicijo predvsem na področju gradbeništva. Sodelovanje poteka v obliki treh stebrov. Prvi je souporaba fizičnega prostora; v Berlinu imamo namreč na voljo šest nadstropij stavbe v lasti Viessmanna, kjer lahko poteka delo pod skupno streho. Drugi steber je povezovanje in izmenjava znanj, kar izvajamo z akademijo Maschinenraum. Koronavirus nam je pri tem sicer malce zaustavil načrte, saj smo nameravali organizirati dogodke za mala in srednje velika podjetja, ki niso ravno strateško pozicionirana in po navadi izhajajo bolj z nemškega podeželja, na katerih bi jih seznanjali z novostmi in megatrendi. Tretji steber pa predstavlja svetovanje in soustvarjanje, s čimer se ukvarjam tudi sam. Z našim kanvasom poslovnega modela najprej preverimo, kakšna je pripravljenost podjetja na tehnološko ali kulturno preobrazbo, nato pa jim nudimo podporo v obliki svetovanja. Ko so podjetja zrela, do česar sicer ne pride tako hitro, pa iščemo možnosti, kako soustvarjati skupne izdelke oziroma storitve, da bi se lažje zoperstavili velikim igralcem na trgu.

Sam se v največji meri ukvarjam s primeri, ko podjetja niso usmerjena na uporabnika, temveč na svoj izdelek oziroma storitev, kar sicer počnejo zelo dobro. Vsi poznamo t. i. »nemški mastermind«, kjer je inženiring na zelo visoki ravni, toda ta podjetja, ki večinoma delujejo na medorganizacijskem, B2B-trgu, se ne posvečajo dovolj končnemu uporabniku ali drugim deležnikom po vsej nabavni verigi. Pri tem gre za osvetlitev celotne potrošniške poti, kjer transformacija pride najbolj do izraza.

Poleg tega je pomembno tudi to, kako preobrazbo razumejo zaposleni, t. i. B2E, business to employee, torej, kako podjetja trenirajo svoje zaposlene, da se zavedajo nujnosti sprememb; da postanejo kot podjetje prilagodljivi in njihovi delovni procesi agilni. To je v bistvu najbolj zapleten proces, saj ljudje načeloma nimamo radi sprememb. V dobrostoječih podjetjih, ki dosegajo visoke dobičke, se zaposleni še posebej težko soočajo s potrebo po spremembi, saj zaradi trenutnih dobrih obetov njene daljnosežne nujnosti ne prepoznajo, zato je kulturna preobrazba znotraj podjetij morda še največji izziv.

Dober izdelek je tisti, ki prihaja iz presečišča treh bistvenih elementov: zaželenosti (desirability), sposobnosti preživetja na trgu (viability) in izvedljivosti (feasibility). Ko gre za zaželenost, se ukvarjamo z uporabniškimi raziskavami, s katerimi izluščimo točke bolečine uporabnikov, ki predstavljajo priložnosti za uvajanje novih izdelkov, s čimer se sam največ ukvarjam. Sposobnost preživetja se nanaša na celoten poslovni model, pri čemer ugotavljamo, ali je določena rešitev za nas donosna in ali ima sploh smisel, da se ji posvečamo. Izvedljivost pa se nanaša na znanje in veščine, know-how, ki nam omogočajo, da izdelek dejansko tudi proizvedemo.

Kot oblikovalski strateg se torej najbolj posvečam prvemu področju, razumevanju želja, potreb, frustracij in problemov uporabnikov. Moja naloga je to predstaviti na način, da bodo to razumeli vsi deležniki v podjetju. V ta namen uporabljamo persone, pri katerih opazujemo različne navade in ugotavljamo, kaj vpliva na njihove odločitve. Ko je priložnost zaznana in utemeljena, sledi njeno strateško reševanje.V zadnjem času se v ta namen veliko uporablja McKinseyjev model treh horizontov rasti. V prvem horizontu se podjetje odloča, ali bo izboljšalo svoje izdelke ali storitve, po katerih je znano, in s tem uspelo rešiti uporabnikov problem. V drugem gre za razširitev jedra, torej, ali bo podjetje razširilo svoje poslovne modele in ponudilo nekaj novega. V primeru Viessmanna to na primer pomeni, da smo še vedno prepoznani kot podjetje, ki proizvaja toplotne in hladilne sisteme, poleg tega pa ponujamo tudi programske rešitve za ogrevanje. Smo kot Spotify ali Netflix za ogrevanje, saj ne prodajamo več le fizičnih izdelkov, temveč jih za določen pavšal oddajamo v najem. Tretji horizont pa vključuje odločitev, ali vzpostaviti povsem nove poslovne modele in začeti proizvajati izdelke oziroma storitve, ki jih doslej nihče ni povezoval z nami. Tu gre predvsem za iskanje neobstoječih rešitev za (še) neozaveščene potrebe, t. i. spekulativno oblikovanje, ki se ukvarja s prihodnostjo. V angleščini te, pogosto zelo drzne rešitve imenujemo »moonshots«.

Naj povzamem: kot strateški oblikovalci najprej zaznamo točko vstopa, ki se porodi zaradi določene bolečine ali frustracije, pri čemer se ukvarjamo tudi z megatrendi, s prihodnostjo. To zaznano priložnost nato vnesemo v matrico strategije podjetja, zatem pa jo z usmerjanjem ljudi, ki imajo določeno poslovno ali razvojno znanje, razvijemo nove ideje, ki gredo v smer izboljšanja naših obstoječih izdelkov ali storitev, razširitve portfelja izdelkov, po katerih smo znani, ali pa se podamo na popolnoma novo področje delovanja.

Ni vam treba biti oblikovalec, da v podjetje uvajate design thinking; morda celo bolje, če niste. Oblikovalci so najslabši možni design thinkerji, saj nismo dovolj empatični; ne znamo se postaviti v kožo drugih. Moj sodelavec, oblikovalec, je vedno govoril: »Oblikovalce morate ljubiti in ne razumeti.« (smeh) Z oddelkom oblikovanja, kot ga poznamo v organizacijah, si ne morete kaj dosti pomagati, ko rešujete določen problem.

Ime design thinking izhaja iz metodologije, ki črpa iz načina razmišljanja in delovanja produktnih oblikovalcev. Ti problema ne rešujejo z neskončnim sestankovanjem, ampak v roke vzamejo svinčnik ali miško, skicirajo, rišejo, delajo prototipe, testirajo in izboljšujejo, končni rezultat pa je proizvod, ki rešuje določen problem. Ta metoda je stara že vsaj 50 let, a se je šele pred dobrim desetletjem začela aktivno vpeljevati v poslovno okolje. In to prav zaradi tega, ker se na sestankih običajno zelo veliko govori in le malo naredi. Seveda pri tem potrebujete določeno razumevanje vrhnjega menedžmenta, sicer boste ustvarjali zgolj t. i. »inovacijski cirkus«, na katerega v podjetjih še prevečkrat naletimo. Saj veste, pridete v podjetje, kjer je vse sterilno, iz stekla in jekla, potem pa vas peljejo v prostor za inovacije z vrečami za sedenje, namiznim nogometom ali tenisom, finimi pijačami v hladilniku in podobno, kjer naj bi se zaposleni kar naenkrat prelevili v mojstre inoviranja in prihajali do nekih »hudih« idej. Podjetja rada vidijo, da imajo svoje »laboratorije« ali »inkubatorje«, a njihova dejanska vrednost je pogosto zelo vprašljiva, še posebej če ne gre za strateški koncept, ki ga vodstvo podpira. Pri Viessmannu imamo to srečo, da smo kot družinsko podjetje prepoznali nujnost, da se usmerimo k uporabniku, a to ni bilo preprosto, saj je togo strukturo težko spreminjati s kreativnimi pristopi. Če imate v vrhnjem menedžmentu človeka, ki je sam dejavno udeležen, tudi drugi zaposleni to bolj razumejo in cenijo. Če pobuda za design thinking pride s strani zunanje agencije, ki pride in gre, pa gre bolj verjetno le za modno muho. Sam sem zelo kritičen do tega, saj sem prepričan, da bi moralo biti tovrstno mišljenje vpeljano v delovne procese.

Velikokrat govorimo tudi, da morajo biti pri design thinkingu ekipe raznolike. To je smiselno, ko se v podjetju lotevamo kulturnih sprememb. Ko pa pride do konkretnih izzivov, na primer, kako inovativno uravnati pritisk v plinskem kondenzacijskem kotlu, pa nekdo na primer iz marketinga ne more kaj dosti prispevati. Načeloma sicer v procesu design thinkinga sodeluje vsak, a je vseeno treba znati oceniti, kdaj je to smiselno in kdaj ne. Pri Viessmannu smo v procesu kulturne preobrazbe prišli do spoznanja, da vsaka ideja šteje, ne glede na to, kdo jo prispeva, pomembno je le, kakšen je njen nadaljnji potencial. Naj navedem primer. V času korone je sodelavka, ki sicer dela v računovodstvu, prišla do ideje, da bi lahko naše hladilnice, ki jih uporabljamo v večjih trgovskih centrih in gostinskih objektih, z malo predelave uporabili kot mobilne enote intenzivne nege. Nikogar ni bilo, ki bi idejo podcenjeval samo zato, ker je prišla »iz računovodstva«, ampak so sodelavko takoj povabili k sodelovanju in projekt smo tudi uresničili. Spoznanje, da lahko dobra ideja celo reši življenje, nas je v podjetju le še bolj povezalo. V prejšnjem hierarhičnem sistemu z rigidnimi odnosi pa bi bilo to nemogoče doseči.

Zelo pogosto se pričakuje, da bo marketing če že ne prvi oddelek, pa zagotovo eden od prvih, ki bo posvojil dizajnersko razmišljanje. Kdo drug v organizaciji pa bo kreativen, če ne marketing? Toda, morda presenetljivo, opažamo, pa ne samo jaz, ampak tudi številne študije, da marketing ni tisti, ki bi prvi prevzel tovrstno razmišljanje. Pri nas so bile to finance, kar se morda sliši nenavadno, toda dejansko je bil glavni finančni direktor eden od prvih, ki je sodelavce pozval, naj bomo bolj kreativni, odstranimo odvečne korake in ne delamo stvari na določen način samo zato, ker smo to od nekdaj počeli. Je pa imel marketing večjo vlogo pri jasni segmentaciji person. Poleg tega smo, sicer zelo pozno, ugotovili, da marketinških aktivnosti in medijskega načrtovanja ne moremo ustvarjati  iz Nemčije za celoten svet, saj nekaj, kar velja pri nas, ne more veljati na Kitajskem ali v ZDA, niti v Belgiji ne. Odgovoriti smo si morali, ali želimo zgolj prodajati naš izdelek ali pa želimo ustvarjati celostne izkušnje, s tonom sporočanja pa vzpostavljati udobje, čustveno vrednost za uporabnika. Tudi marketing je v procesu design thinkinga podvržen stalnemu preizpraševanju. Naj navedem primer. Je smiselno, da vlagamo milijone evrov v to, da imajo biatlonci na svojih puškah logotip Viessmanna? Če v nordijskih državah vprašate ljudi, kaj je Viessmann, bodo pogosto odvrnili , da je proizvajalec pušk. Smo torej dosegli svoj namen ali ne? Uporabniška izkušnja se torej ne nanaša le na to, kako rokujete z vašim izdelkom ali storitvijo, ampak tudi, s kakšnim sporočilom jo opremite.

Ne gre za to, da bi vsi morali stremeti k popolnoma spremenjeni, prenovljeni uporabniški izkušnji, ampak gre bolj za postopno odpravljanje anomalij. Največji problem je še vedno človeški dejavnik, ki zataji tudi v podjetjih, ki imajo celotne oddelke vzpostavljene v pomoč kupcem. Lahko ste trenutno ena izmed najbolj popularnih spletnih bank, v kateri na tisoče ljudi odpira račune, ker imate zelo preprosto in napredno aplikacijo, a ko v bankomatu ostane kartica in nato lastnik pokliče na banko, da bi jo preklical, ugotovi, da ima le osnovni paket, ki mu ne dovoljuje, da bi govoril s človekom, ampak le s klepetalnim robotom. Tu gre za varčevanje na popolnoma napačnem koncu.

Čeprav se zdi, da se o uporabniški izkušnji veliko govori, pa je to še vedno premalo. V prihodnosti bo prav to tisto področje, ki bo zatreslo predvsem tista podjetja, ki menijo, da imajo monopol in da zaradi tega uporabnik nima druge izbire kot njih. Toda tudi taksistom se je zgodil Uber, hotelom Airbnb, Deutsche Postu in drugim poštam pa Amazon. Do neke mere je sicer prav, da se monopoli razbijajo, toda zdaj nastajajo novi, kot je prav Amazon. A dejstvo je, da se bo uporabnik vedno odločil za preprostejšo in cenejšo storitev oziroma izdelek. Po mojem mnenju se podjetja žal še premalo zavedajo, da je prav uporabniška izkušnja tista, ki bo odločala o njihovem preživetju.

Design thinking je zelo strnjena, morda celo naivna metoda razumevanja problema in kreativnega odgovora nanj. Tudi če že imate za seboj prototip in morda tudi kvalitativno potrditev uporabnika, gre še vedno le za idejo, napisano na post-it lističu. Šele v procesu inoviranja poslovnih modelov se te ideje, če jih je več, razvrsti, na primer, ali gre za ideje, ki bodo optimizirale obstoječe procese, ali pa takšne, za katere je morda še prezgodaj in nam bodo morda prišle prav šele čez pet let. Takšna segmentacija idej je v bistvu t. i. innovation management; vse tisto, kar torej sledi določeni hipni ideji, ki se nekomu utrne in jo zapiše, od prepoznavanja poslovnega potenciala preko analiz trga in testiranja do končnega proizvoda. Brez trdnega innovation managementa je design thinking samo neka prijetna oblika druženja. Študentom oblikovanja poskušam predstaviti predvsem to kompleksno celovitost načrtovanja in izpeljave.

Odločujoč dejavnik pri slovenskih podjetjih je, da so pogosto le podizvajalci večjih verig in je njihova možnost odločanja zelo omejena. Meni je na primer veliko lažje delati v podjetju, ki ima velike proračune in se samo odloča, kako jih bo razporejalo, s tem pa tveganje prevzema nase. Toda zavedam se, da so takšna podjetija v manjšini. Ne gre toliko zato, da vodilni v slovenskih podjetjih ne bi želeli inovirati, ampak pogosto niti nimajo te svobode, kot jo ima lastnik večjega podjetja, ki sam odloča in nase prevzame tveganje. Bolj sem kritičen do univerz, do ustanov, ki imajo svobodo, pa si je ne vzamejo, se ne znajo ali nočejo povezovati s podjetji in se raje ukvarjajo z reševanjem fiktivnih kot pa dejanskih problemov.

Res je, raziskovanje uporabniške izkušnje in vedenjskih vzorcev je običajno drag projekt, ki si ga marsikatero podjetje ne more privoščiti, saj stane tudi do 100.000 evrov za posamezno državo. Toda po drugi strani ni vse povezano z denarjem, saj lahko že z izboljšavo določenih procesov optimizirate čas in s tem privarčujete. Če v vaši organizaciji dela nekdo, ki se zaveda težav uporabnikov in jih razume ter je to sposoben prenesti odločevalcem, pri katerih bo naletel na pozornost, je to že velik korak naprej. Zavedati se morate, da uporabnik ni neumen, kot se žal pogosto sliši reči razočarane snovalce po neuspelem testiranju določene novosti, zato se morate vedno postavljati na njegovo stran in ga zagovarjati. Pri design thinkingu je vedno vključen tudi izzivalec koncepta, nekakšen hudičev odvetnik, ki na koncu zastavlja provokativna vprašanja, in če kot snovalec ne znate odgovoriti nanje, imate zelo malo možnosti, da boste uspešni na trgu. Če si ne boste zastavljali neprijetnih vprašanj, vas bo pač nekdo izrinil, ker bo uporabnikom nudil natanko to, kar potrebuje, da mu olajša bolečino, ki mu je vi niste znali.  

Mito Mihelič je diplomiral iz vizualnih komunikacij na Akademiji za likovno umetnost v Ljubljani in se dodatno izobraževal na Šoli za design thinking Inštituta Hasso Plattner v Potsdamu v Nemčiji in Univerzi v Tokiu na Japonskem. Je vodja oddelka za oblikovanje strategij v berlinskem podjetju Maschinenraum (Viessmann Group), ki združuje mala in srednje velika nemška podjetja ter oblikuje pobude za njihovo sodelovanje. Poleg tega je pri Viessmannu, vodilnem proizvajalcu ogrevalne in hladilne tehnike za gospodinjstva in nerezidenčne objekte na mednarodnem trgu, odgovoren za vpeljavo dizajnerskega razmišljanja in podobnih metodologij, ki v ospredje postavljajo uporabnika in ostale deležnike v procesu razvoja in uporabe izdelkov in storitev. Je tudi predavatelj na Akademiji Inštituta Hasso Plattner, mentor na britanski pravni fakulteti (University of Law) in gostujoči profesor na Bauhausovem kampusu Univerze za uporabne znanosti Anhalt v nemškem Dessau.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, januar-februar 2020, #475-476. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.