sallai
Intervju

Kako voditi v času stalnih sprememb – in pri tem tudi uspevati?

Nova doba, zaznamovana z nenehnimi krizami, zahteva drugačne vodje; takšne, ki bodo prilagodljivi, odporni in bodo ljudi vedno postavljali v središče.

Le tako si bodo v času vsesplošnega pomanjkanja kadrov in vedno hujše bitke za nadarjene posameznike podjetja zagotovila njihovo dolgoročno zvestobo, je prepričana dr. Dorottya Sallai, predavateljica na Londonski šoli za ekonomijo in politične vede.

Z dr. Dorrotyo Sallai sva se o vse bolj pereči problematiki, torej o vodenju v času stalnih sprememb, pogovarjali na Managerskem kongresu 2022 v Portorožu. Tam je s svojim razmišljanjem o tem, kako naj vodje svoje ekipe pripravijo na spremembe in jih aktivno vključujejo v proces preobrazbe, sklenila drugi dan dogodka. Sogovornica je v prvi vrsti opozorila, da morajo vodje spremeniti način razmišljanja, saj na prvo mesto ne smejo več postavljati poslovnih rezultatov, temveč ljudi, zaposlene, od katerih je najbolj odvisno, kako uspešno bo podjetje v nestabilnem gospodarskem in političnem okolju.

Živimo v dobi, ko so spremembe v družbi hitre in nepredvidljive – pomislimo le na krizo zaradi covida-19 in vojno v Ukrajini –, kar seveda močno vpliva na vsako podjetje in organizacijo. Kakšne voditelje zahteva današnji svet, da bi podjetja v njem lahko napredovala?

Časi so se resnično spremenili, še posebej po covidu-19, saj živimo v prostoru nenehnih sprememb. Tudi včasih je sicer prihajalo do manjših disrupcij tu in tam, ki so jih povzročale tehnološke spremembe in globalizacija, a smo živeli v relativno stabilnem okolju. Vodje se morajo današnjemu okolju vsekakor prilagoditi in se zavedati, da niso le zaposleni tisti, ki se morajo soočati s spremembami, temveč tudi oni sami. Novodobni vodje morajo biti predvsem sposobni prilagajanja, biti vzdržljivi in odporni ter osredotočeni na ljudi. Te tri lastnosti so v današnjem poslovnem okolju bistvenega pomena. Naj podrobneje pojasnim.

Nenehne spremembe v prvi vrsti zahtevajo prilagodljive vodje, ki razumejo proces spreminjanja, skozi katerega gredo sami in njihovi zaposleni, in ki so sposobni podpreti svoje ekipe v tem prehodu. Vodje morajo organizacijske cilje prevesti v tisto, kar je pomembno za zaposlene v organizaciji. Ljudje morajo razumeti, kako bo predvidena preobrazba vplivala nanje kot posameznike, kako bo vplivala na njihovo vsakdanje življenje, delo, prihodnost, stranke, naloge in položaj.

Današnji vodje in zaposleni morajo biti tudi vzdržljivi in odporni. To pomeni, kako hitro ste sposobni postaviti na noge, ko se znajdete v krizni situaciji. Ko v vašem podjetju, okolju ali življenju pride do velike spremembe, ki vas resnično pretrese, gre za čustveno potovanje, ki pravzaprav vključuje vse faze žalovanja. Najprej se znajdemo v stanju šoka, nato zanikanja (to se ne more zgoditi), jeze (to ni pošteno), barantanja (to bom naredil, vendar le pod tem pogojem) in depresije (tega nikoli ne bom zmogel). Šele ko gremo skozi vse te faze, lahko sprejmemo spremembe, se sprijaznimo z novo situacijo in in gremo naprej.

Pri upravljanju sprememb gre dejansko za konkurenčno prednost. Uspešnejši bodo tisti vodje, ki se bodo sami znali hitro in učinkovito prilagoditi, hkrati pa tudi svojim ekipam pomagali skozi spremembe.

Menedžerji in vodje se pri projektih preobrazbe prepogosto osredotočajo le na novo tehnologijo ali druge tehnične dele projekta sprememb, pri čemer pa se izgubi človeški element. Raziskave pa kažejo, da je bolj učinkovito, če vodje v središče postavijo ljudi. Težave z duševnim zdravjem, »velika odpoved«, tiho odhajanje in zahteve po bolj uravnoteženem življenjskem slogu so izzivi, s katerimi se morajo organizacije po pandemiji ukvarjati še v večji meri. Danes morajo menedžerji znati poslušati, biti morajo resnično zainteresirani, prisotni in delovati v skladu s tem, kar slišijo od svojih ekip. Motivacija, coaching, razumevanje in poslušanje so vsi pomembni elementi podpore v procesu spreminjanja.

Ljudje morajo razumeti, zakaj je dana sprememba pomembna ne le za podjetje, ampak tudi za ekipo, lokalno skupnost, stranke in njih same. Če vidijo, zakaj so spremembe pomembne in če se lahko poistovetijo s cilji preobrazbe, bodo to tudi sprejeli in našli načine, kako prispevati k spremembam in jih sprejeti. Če jim vodje ciljev preobrazbe ne bodo približali v zadostni meri in če učinek teh sprememb ne bo jasen, se ne bodo angažirali in se bodo morda celo upirali.

Zdi se, da so nekatera podjetja šele v času covida-19 spoznala, kakšno bogastvo se pravzaprav skriva v njihovih zaposlenih in da bi morala bolj ceniti njihov prispevek. Toda po drugi strani so morali vodje vložiti veliko več truda, da so jih motivirali in navdušili nad delom, kar v negotovih časih sicer ni nekaj neobičajnega. Se rezultati tega, da so se vodje v večji meri osredotočili na zaposlene, že kažejo? Katere so sicer najpogostejše metode, ki jih menedžerji uporabljajo za motivacijo in vključevanje zaposlenih?

Prejšnje stoletje je bilo povezano z učinkovitostjo in globalizacijo, to stoletje pa je povezano z veščinami in znanjem. Podjetja že zdaj težko najdejo kvalificirano delovno silo, ki jo potrebujejo, in bodo v prihodnjih letih vedno bolj tekmovala za talente.

V prejšnjem stoletju so opravljanje mehanskih nalog lahko spodbujali zunanji motivatorji, kot so plača in bonusi. V tem stoletju, ko ljudi ne moremo več usposabljati za službe, ampak moramo mlade vzgajati, da razmišljajo z lastno glavo in najdejo kreativne rešitve za kompleksne probleme, postaja notranja motivacija pomembnejša. V današnjem poslovnem svetu so namreč potrebne kognitivne naloge. Na fakulteti svojih študentov ne pripravljamo na službo, temveč jih pripravljamo na življenje. Delovna mesta, ki jih bodo zasedli v prihodnosti, verjetno sploh še ne obstajajo. Zato jih moramo naučiti, kako razmišljati, kako se hitro odzivati, kako naj postanejo prožni in vzdržljivi in kako naj kognitivno sprejemajo odločitve.

V teh časih je torej treba spodbujati notranjo motivacijo zaposlenih. Pri tem je najbolj pomembno ustvarjanje celostne izkušnje za zaposlene (angl. employee experience). To je zdaj največja priložnost, ki jo imajo vodje; da torej zaposlenim nudijo tako vrhunsko izkušnjo, da si podjetja ne bodo želeli zapustiti. To pa lahko dosežejo z ustvarjanjem takšnega delovnega okolja, ki bo spodbujalo njihovo kreativnost, bo vključujoče za vse skupine ljudi in tudi zabavno. Služba za ravnanje s človeškimi viri mora zagotoviti preproste procese in ljudem nuditi pomoč pri reševanju kakršnih koli problemov. Preučiti morajo, kaj ljudje potrebujejo in jim to tudi zagotoviti.

V svojem predavanju na Managerskem kongresu ste govorili tudi o tem, kako naj se ekipe v podjetju prilagajajo v času sprememb. Kako naj vodje na novo organizirajo ekipe, da bodo čim bolj učinkovite in produktivne?

Vodje morajo predvsem osvojiti drugačno miselnost. Današnje organizacije potrebujejo manj strukture in več fleksibilnosti. Bolj ko je organizacija fleksibilna, bolj se lahko prilagaja nenehnim spremembam. Organizacije morajo razmišljati o tem, kako organizirati svoje zmogljivosti, da bodo ustrezale zahtevam trga, kako se izogniti birokratskim in počasnim strukturam ter procesom, ki onemogočajo hitro ukrepanje. Ekipe morajo biti organizirane glede na zmogljivosti in ne glede na organizacijske strukture, zaposleni pa morajo biti vključeni v proces spreminjanja.

Posamezniki se na spremembe različno odzivajo, odvisno od tega, kako pomembna je sprememba v njihovem življenju, ali jo dojemajo kot pridobitev ali izgubo, ali imajo druge stalne spremembe v svojem osebnem ali poklicnem življenju, veliko pa je odvisno tudi od njihove osebnosti, torej, kako obvladujejo spremembe na splošno. Upoštevanje teh razlik med ljudmi in ekipami lahko vodjem pomaga oblikovati strategije za organizacijo svojih ekip na najučinkovitejši način. Pomaga tudi prepoznati skupne značilnosti med različnimi posamezniki na podlagi tega, kako sprememba vpliva na njihovo delo, in združiti ljudi glede na njihove skupne potrebe ali skupni vpliv, ki ga imajo na svoja delovna mesta – ta strategija lahko pomaga zagotoviti osredotočeno podporo tistim, ki gredo skozi podobne izkušnje.

Stopnja brezposelnosti je še vedno na rekordno nizki ravni in podjetja imajo velike težave s pritegovanjem novih kadrov; bitka za talente je čedalje hujša. Zaposleni so veliko bolj opolnomočeni kot kdaj koli prej in ne oklevajo dati odpovedi, če niso zadovoljni – z vodji, vrednotami podjetja ali odnosi s sodelavci. Kako obdržati dobre zaposlene, je danes precejšen izziv za podjetja in vodje. Kako naj se vodje v času takšnih tektonskih premikov soočijo s tem?

Pritegniti in obdržati nadarjene ljudi je danes največji poslovni izziv povsod po svetu. Gre za največjo preobrazbo delovne sile, kar smo jih kdaj videli, česar pa se po mojih opažanjih podjetja žal še ne zavedajo v zadostni meri. Organizacije preprosto morajo postaviti ljudi v središče in zagotoviti upravljanje sprememb, osredotočeno na ljudi.

In kaj morajo storiti pri tem?

Prvi korak je premik v osredotočenosti. Ko se organizacije soočijo s krizo, morajo preusmeriti svoj fokus s posla na ljudi. Sprememba je za zaposlene lahko velik izziv in pogosto vidijo le delček vpliva spremembe. Razmislite, kdaj boste uvedli novo tehnologijo, ki vam bo pomagala doseči učinkovitost na globalni ravni, vendar pa to lahko zaplete upravljanje podatkov in procese lokalne pisarne, kratkoročno se morda odvija celo počasneje. Za razliko od vodij zaposleni ne vidijo vedno koristi preobrazbe za celotno podjetje. Pomembno jim je razložiti, zakaj je to pomembno, kakšne so koristi in kako bo vse skupaj vplivalo nanje in njihove ekipe.

V drugem koraku je treba ustvariti ozračje zaupanja in transparentnosti. Delite zgodbo podjetja, pomagajte svoji ekipi pri razumevanju tako, da odgovarjate na njihova vprašanja in ste odprti za njihove pomisleke. To, da ste čim bolj odprti in transparentni, tudi če kot vodje nimate vseh odgovorov, vam bo pomagalo preprečiti morebiten odpor in pomagati ekipi, da se lažje vključi.

Tretjič, potrudite se razumeti, kako se počutijo zaposleni. Prisluhnite pomislekom in zamislim ekipe, vključite jih v proces spreminjanja. Upoštevajte njihovo tesnobo tako, da se osredotočite na njihove potrebe. Bodite pozorni na to, kako dojemajo pravičnost spremembe. Če se njihovo dojemanje o pravičnosti in varnosti izboljša, bodo lažje sprejeli spremembe in se jim zavezali.

Četrtič, pomagajte zaposlenim oblikovati njihovo lastno zgodbo. Če ekipi dovolite, da se sama odloči, kadar koli je pač to mogoče, lahko s tem prispevate, da se lažje vključi v proces spreminjanja. Raziskave kažejo, da so ljudje bolj naklonjeni spremembam, če imajo izbiro in lahko nanjo vplivajo s svojimi odločitvami. Tako vodje kot tudi ekipe lahko uporabljajo družbena omrežja za izmenjavo rezultatov in malih dosežkov, mobilizacijo ljudi in spodbujanje njihovega zanimanja. Spodbujanje ekip, naj se same organizirajo, lahko pripomore tudi k temu, da ljudje oblikujejo svoje zgodbe, četudi le za čas trajanja projekta spremembe.

In petič, uporabite odpor kot vir. V naši naravi je, da se upiramo spremembam. Zakaj jih ne bi uporabili kot vir? Dokler obstaja odpor, je o tematiki mogoče razpravljati, jo obdržati na dnevnem redu ter sproti odgovarjati na vprašanja in pomisleke. Odpor je dobra priložnost za menedžerje, da obravnavajo težave in ljudi vključijo v proces spremembe.

Preobrazba je pogosto povezana s produktivnostjo, konkurenco, tehnologijo ali procesom. Vendar pa so vsi projekti sprememb v končni fazi povezani z ljudmi. Ne glede na to, za kaj gre pri vašem projektu, naj bo človeška stran spremembe v središču, da lahko dosežete uspešno preobrazbo.

V Marketing magazinu smo že večkrat pisali o tem, kako težko je dandanes ohraniti zvestobo potrošnikov, saj nimajo zadržkov ene blagovne znamke zamenjati za drugo. To očitno velja tudi, ko gre za odnose med zaposlenimi in njihovimi delodajalci. Si bodo podjetja s koraki, ki ste jih našteli, dejansko lahko priborila dolgoročno zvestobo zaposlenih? Ali lahko v teh časih, ko ljudje hitro menjajo službe, sploh še govorimo o zvestobi in pripadnosti zaposlenih?

Tudi sama opažam, da se podjetja močno zavedajo pomena zvestobe njihovim blagovnim znamkam, ko gre za potrošnike, medtem ko se ne zavedajo dovolj, kaj dejansko pomeni zvestoba zaposlenih. V tem stoletju bo interna znamka podjetja, s tem pa vrednote podjetja, morala priti v središče. Vsako podjetje ima določene vrednote, ne glede na to, ali o njih aktivno sporoča zaposlenim ali ne. Ali verjamete v vključevalnost in enakost med spoli? Ste resnično trajnostni ali pa le zeleno zavajate? Te in podobne vrednote odsevajo, kako je delati za vas. Če ljudje teh vrednot ne prepoznajo, se z njimi ne bodo mogli poistovetiti in lahko, da se bodo prav zaradi tega pomanjkanja odločili, da zapustijo podjetje. V današnjem svetu se je težje skrivati za dolgimi dokumenti, zaposleni vidijo in doživljajo vrednote, tudi če jih podjetje ne oglašuje. Če bodo zaposleni čutili, da zanje skrbite, da so njihova stališča upoštevana, da so slišani, se bo njihova zvestoba povečala. Zvestoba izhaja iz celostne izkušnje zaposlenih.

Članek je bil izvorno objavljen v tiskani reviji Marketing magazin, november 2022, #497. Revijo lahko naročite na info@marketingmagazin.si.

Intervju

ŽZZ
25. 03. 2024

Rubrika Življenje z znaMMkami je ena najbolj branih v MM-u, zato jo objavljamo tudi na…

mancakrnel
23. 03. 2024

Umetna vs. človeška inteligenca, to je zdaj (najbolj pereče) vprašanje. Tudi o tem smo se…

Umetna inteligenca ni tako zelo nov pojav. Generične vsebine, generični oglasi, generični ljudje, generično pisanje – to morda najtežje prenašam –,…

Rašula
23. 03. 2024

Z dr. Jeleno Rašula, strokovnjakinjo za digitalni marketing, ki je pred dobrim letom…

»Bati se umetne inteligence je zame tako, kot bi se pred leti bala digitalnega marketinga, ker transparentno pokaže rezultat vseh kampanj in oceni…

Naši avtorji