medja
Intervju

Kako oblikovati korporativni genski zapis

»Ne moremo preprečiti podjetjem, da proizvajajo 'sranje', lahko pa pomagamo tistim, ki želijo delati dobro,« trdi Matevž Medja, soustanovitelj Gigodesigna, ki je zasnoval koncept »poslovnega genoma«.

Gigodesign je verjetno ena od najbolj posebnih oblikovalskih agencij v Sloveniji. Čeprav jih oglaševalska javnost večinoma pozna po številnih prestižnih oblikovalskih nagradah red dot, pa njihovo področje delovanja sega precej onkraj »zgolj« oblikovanja. Njen soustanovitelj Matevž Medja pravi, da so »dizajn specialist«, pri čemer raje kot o oblikovanju ali produkciji govori o načrtovanju. Gigodesign letos praznuje že dvajset let delovanja, a to ni bil glavni povod za pogovor z Medjo. Je namreč tudi avtor ogrodja Business Genome, ki organizacijam pomaga oblikovati in upravljati korporativno DNK. Inovativni koncept je že požel mednarodno pozornost; k njegovi predstavitvi so ga povabili celo organizatorji Kanskih levov, ki so letos sicer odpadli, a potencial tega ogrodja je očiten.

Ko obiščete Gigodesign, že takoj vstopite v družabni kotiček, interni bar, obdan s knjižnimi policami, kjer vam gostitelji pripravijo odličen espresso. Kaj lepšega za ljubitelja (no, ljubiteljico) kave in knjig. Vse še diši po novem, saj so prostore pravkar obnovili, a se ekipa zaradi spremenjenih pogojev dela še ni povsem vselila vanje. Ko se vzpenjate po stopnicah v prvo nadstropje, se vam pogled zaustavi na fotografijah Janeta Štravsa, ki je po mnenju Medje eden od najboljših slovenskih portretistov. Z uglednim fotografom sodelujejo že dolga leta in prav njemu je zaupal tudi fotografiranje za MM. V minimalistično opremljeni »dnevni sobi«, še enem od prostorov, kjer se lahko sodelavci malce bolj sproščeno pogovarjajo, sva se s sogovornikom torej posvetila »poslovnemu genomu«, o katerem je napisal belo knjigo (na voljo je na Amazonu), in kako deluje v praksi, vmes pa se dotaknila še aktualnih »koronaizzivov« ter pomena interne kulture in vrednot – tako v Gigodesignu kot tudi drugih organizacijah.

Pogovarjava se v prenovljenih prostorih agencije; zdaj ste namreč tudi fizično ločili ekipi Gigodesigna 2 in Gigodesigna 3. S čim se ukvarjata »drugi« in »tretji« del Gigodesigna in zakaj se je pojavila potreba, da tudi delujeta v ločenih prostorih?

Če sva natančna, ekipa je ista, ločili pa smo poslovanje in prostore. Oboje je pogojeno z, do neke mere, različno naravo dela obeh sklopov. Doslej smo poskušali iskati rešitve, ki bi ustrezale obema sklopoma in smo praviloma prišli do takšnih, ki niso bile idealne niti za eno niti za drugo. Zato smo se odločili, da poslovanje ločimo in omogočimo vsakemu delu, da se organizacijsko in poslovno razvija po svoje. Delamo pa enake stvari z enako ekipo, sledimo istim vrednotam, ločili smo »backoffice«. Ekipa »2« se ukvarja s kompleksnimi identitetnimi sistemi, načrtovanjem uporabniške izkušnje in uporabniških vmesnikov, UX/UI, digitalnimi produkti in spletom. Ekipa »3« pa pokriva design research, design management, industrijsko oblikovanje in interier.

Fizična ločitev prostorov na dva dela je povsem praktične narave. Pri industrijskem dizajnu je ključen del razvoja tudi prototipiranje. V ekstremnem primeru sedemmetrske jadrnice to recimo pomeni model iz lesa in lepenke v naravni velikosti, ki zaseda večino prostora v pritličju. Lesen model kokpita je v nadstropju, odvečni material in elementi pa napolnijo preostali prostor. Pomeni tudi mesece vrtanja, žaganja, prahu, medtem pa v istem prostoru določen del ekipe razvija uporabniške vmesnike za bančni softver ali koncept adaptivne vizualne identitete.

Prenovljeni prostori vključujejo več različnih kotičkov za druženje, od barskega pulta v pritličju do udobno opremljene »dnevne sobe« v prvem nadstropju, saj ste želeli v še večji meri spodbujati porajanje idej, do katerih pogosto pride v neformalnih druženjih. Karantena pa vam je nekoliko prekrižala načrte, saj vas je še do nedavno večina delala od doma. Delovni proces tudi zdaj poteka razmeram prilagojeno – kako ste se v tem času na novo organizirali?

S prenovo smo začeli ravno kakšen teden pred karanteno in posledično so se podrli vsi načrti. Prostore smo pa seveda načrtovali že pred tem. Pri tem smo zasledovali dve smeri. Klasično individualno delovno mesto, miza, stol in podobno, je relativno manj pomembno; seveda mora omogočati dovolj kakovosten prostor za nemoteno delo, kadar je človek v pisarni, lahko pa dela tudi na daljavo – pri naročniku, na poti, od doma, s plaže. Pred časom smo tudi večino računalnikov zamenjali s prenosnimi in prilagodili tehnično infrastrukturo. Bolj pomembni od pisalnih miz so prostori, ki ljudem, kadar pa so skupaj v istem prostoru, omogočajo več prostorov za interakcijo, sestanke z naročniki, zunanjimi sodelavci ali preprosto za razmišljanje. Zato veliko površin za pisanje, za stoječe sestanke, bar s knjižnico, »dnevna soba«.

Karantena nam je pravilnost te smeri samo potrdila, prehod na delo od doma je bil hiter in s tehničnega in organizacijskega stališča neboleč.

Realizacija druge usmeritve pa za zdaj čaka, da vidimo, kakšna bo nova normalnost po tej pandemiji. Prostore smo načrtovali namreč tudi s presežkom delovnih mest, ki so namenjena tako imenovani »open desk« shemi, ki smo jo pred časom že nekaj časa imeli v manjši obliki in se je izkazala za zelo uspešno, zdaj pa jo želimo narediti za stalno. Gre za to, da je del delovnih mest namenjen nekakšnemu internemu coworkingu, kjer lahko določeni izbrani zunanji posamezniki uporabljajo prostore za svoje delo, po potrebi pa se vključujejo v naše projekte. Gre za strokovnjake s povsem različnih področij, od ekonomistov, podjetnikov, strokovnjakov za umetno inteligenco in obogateno resničnost do umetnikov in podobno. Dokler se situacija ne stabilizira, pa seveda ta pretočnost prostorov žal odpade.

Ali tudi vi menite, da je delo od doma oz. na daljavo nova realnost delovanja modernih organizacij, kot so oblikovalski studii in agencije, saj jim narava dela to tudi omogoča? Katere prednosti pa tudi slabosti zaznavate pri takšni organizaciji dela?

Kriza je nekakšen veliki katalizator, ki je določene procese pospešila skozi serijo »prisilnih eksperimentov«. O različnih oblikah dela se v kreativnih industrijah govori in eksperimentira, odkar pomnim. V devetdesetih ali zgodnjih dvatisočih je bil precej razvpit primer njujorške agencije Chiat Day, ki je prešla na »hot desking«, pa so po nekaj letih – bistveno bolj potiho – to opustili. Bi bilo zanimivo pogledati za nazaj, ali so bili glavni človeški dejavniki ali pa tehnologija, ki je bila v primerjavi z današnjo precej primitivna. Kakor koli, mislim pa, da je hibridna oblika dela, na daljavo ali od doma, v kombinaciji pisarne in skupnih prostorov, zagotovo dobila potrditev v tem prisilnem eksperimentu in jo bo večina tistih, ki si to lahko privošči, zadržala tudi v prihodnje. Druženje in izmenjava mnenj v živo sta neprecenljiva, prav tako pa tudi mir, ki ga imaš doma, če se želiš dlje časa osredotočati na eno stvar ali čas, ki ga prihraniš s potjo v pisarno in nazaj. Potrebno bo prilagoditi organizacijo dela in zadostiti pravnoformalnim okvirom, ampak mislim, da bo hibridni način ostal.

Gigodesign je sicer začel delovati pred natanko dvajsetimi leti. Kako ste ali pa še boste letos obeležili to pomembno obletnico? Vam to sicer sploh kaj pomeni; morda tudi z vidika interne kulture?

Dobro vprašanje. Kaj pa vem. Pogovarjamo se, ali bi nekaj naredili, pa ni nihče od nas ravno navdušen. Nas očitno bolj zanima gledati naprej kot pa nazaj. Očitno je tudi to del kulture.

Bi lahko sicer rekli, da ste v dveh desetletjih uspeli ustvariti interno kulturo, ki je lastna res samo vašemu podjetju? Če bi lahko v enem stavku povzeli vrednote in poslanstvo Gigodesigna, kaj bi izpostavili?

Če bi na silo stlačil vrednote v en stavek, bi se ta glasil nekako: interdisciplinarni, dizajn specialisti, radikalni, partnerji, za ustvarjanje vrednosti.

Gigodesign verjame v interdisciplinarni pristop, saj so tudi svet in problemi v njem kompleksni. Smo dizajn specialist, tako horizontalno kot tudi vertikalno, torej nismo niti oglaševalci niti produkcija, ampak načrtovanje. Radikalnost razumemo ne v smislu ekstremizma, ampak kot temeljit pristop k problemom in vedno poskušamo priti do dna pravih problemov za navideznimi. Naročnike obravnavamo kot partnerje, saj verjamemo, da se najboljše delo doseže skozi dolgoročno sodelovanje ter dobro poznavanje naročnika in njegovega posla. Na ta način lahko najbolje prispevamo k ustvarjanju vrednosti za uporabnike, naročnika in ne nazadnje nas same.

Kultura pa je seveda bistveno bolj kompleksna in izmuzljiva. Pomeni takšne drobce, kot so na primer »tu si zato, da misliš«, »napake so okej, dokler se iz njih učimo«, »imej svoje mnenje in ga znaj izraziti«, »presprašuj avtoriteto«, »skepsa je dobra, uporabi jo pozitivno«, »vedno se vprašaj, ali predpostavke še vedno držijo«, »nismo osladni«, »we don’t do pretty«, »barve so bližnjica«, »šele, ko se bo zlomilo, boš imel okvire mogočega« in mnogo podobnih, ki so se nabirala skozi leta in krožijo po kolektivni zavesti.

To sprašujem tudi zato, ker se želim navezati na vaš zadnji projekt, model poslovnega genoma (Business Genome), o katerem se bova pogovarjala v največji meri. Zasnovali ste ga z namenom pomagati pri rasti organizacij in razvoju njihovih blagovnih znamk v skladu z njihovimi vrednotami. Od kod izvira ideja in zakaj se vam je pravzaprav porodila – iz katerega uvida oz. drugače rečeno, poslovnih frustracij?

Gre za splet okoliščin, ki se je začel davno. Očitno pa so bili potrebni vsi ti dejavniki, da je situacija za Business Genome tudi dozorela.

V zgodnjih osemdesetih letih sem bil v prvi generaciji usmerjenega izobraževanja vpisan na srednjo šolo za računalništvo. Bil sem milo rečeno slab dijak, učenje na pamet me je vedno odbijalo, lepoto matematike sem odkril desetletja prepozno. Nisem kaj posebnega programiral, v programskem jeziku Basic sem sprogramiral igrico, ki jo je igral le moj šest let mlajši brat. Sem pa takrat razvil dostojno sposobnost strukturiranega razmišljanja, ki je osnova programiranja. Kompleksne probleme razstaviš na manjše, bolj obvladljive, in to počneš toliko časa, da prideš do posameznih komponent, ki jih potem lahko uporabiš poljubnokrat, po potrebi. Najprej si izdelaš posamezne »legokocke«, potem z njimi gradiš. To načelo sem potem začel uporabljati pri oblikovanju – rajši imam sicer izraz načrtovanje – kompleksnih identitetnih sistemov; korporativnih celostnih podob in identitet tržnih znamk.

Skratka, po srednji šoli sem dvakrat neuspešno opravljal sprejemne izpite na takrat novem oddelku za oblikovanje likovne akademije Univerze v Ljubljani. Risati nikdar nisem znal kaj prida in tudi moj komentar, da je za oblikovalca pomembno znati misliti ne pa risati, ni ravno pomagal. Sem pa takrat takoj začel kot freelancer in se po poti učil na lastnih napakah. Takrat je bila očitna pot v oglaševanje, saj se je dizajn takrat naročal pri oglaševalskih agencijah. Oglaševanje je zanimivo kompleksna komunikacija, kjer moraš razumeti njene sestavne dele in kako jih sestavljaš med seboj; besedilo in slika morata šele skupaj dati sporočilo, logotipi znamk so lahko že sami po sebi simboli, napolnjeni z emocijami ali »dejstvi«. Relativno hitro sem bil pri tem kar uspešen, pobral nekaj nagrad, med drugim bil finalist na kanskih levih, dobil epico, palčke, bobne, zlato vrtnico …

 

… nagrado Prešernovega sklada …

… tudi to, seveda, vendar za oblikovanje nekaterih celostnih podob in ne za oglaševanje. 

Torej, bili smo že relativno uspešen studio, čas je bil za korak naprej in z industrijskim oblikovalcem Miho Klinarjem in strateginjo znamk Anjo Stefan smo ustanovili multidisciplinarno dizajn agencijo Gigodesign. Mimogrede, »GIGO« je kratica za »garbage in, garbage out« in v računalništvu pomeni, da je kakovost rezultatov odvisna od kakovosti vhodnih podatkov. V tistem času je multidisciplinarnost pomenila nekaj strategije, grafično oblikovanje, industrijsko oblikovanje in takrat »oblikovanje za internet« oziroma »web design«. Skozi čas je število disciplin raslo; bili smo precej zgodnji s storitvenim oblikovanjem, načrtovanjem uporabniške izkušnje oziroma UX, načrtovanjem in oblikovanjem uporabniških vmesnikov, t. i. UI, skratka vse, kar je potrebno, da naročnikom pomagamo transformirati poslovne cilje in ideje v uspešne izdelke in znamke.

Vmes sem začel z mentoriranjem zagonskih podjetij in se od njih naučil zagotovo vsaj toliko kot oni od mene. (smeh) Zaradi tega dela sem spoznal osnovne poslovne kategorije in mehanizme ter prebral vse takrat aktualne knjige na to temo, od Erica Riesa in Alexa Osterwalderja do nekaj klasike s področja ekonomije, marketinga, menedžmenta in načrtovanja (digitalnih) produktov. Nekakšen specifičen, zelo površen MBA, vendar dovolj za razumevanje celotnega konteksta in vseh sestavnih delov. S tem mi postane še toliko bolj očitno, da sta podjetje in blagovna znamka le dve plati istega kovanca in da je najboljša definicija blagovne znamke tista, ki jo je podal Jeff Bezos, ustanovitelj Amazona: »Blagovna znamka je to, kar govorijo o tebi, ko te ni v sobi.« Skratka, vse, čisto vse, kar podjetje počne, gradi njegovo znamko, ne le logo, oglasi ali izdelki. Vse odločitve, ki jih sprejme, kako kadruje, kakšni so prostori, kje so locirani in tako naprej. Vse. 

In s tem so bili očitno nabrani vsi sestavni deli za Business Genome. Kratek čas sem o tem začel pisati blog, pa sem se kmalu odločil, da želim narediti nekaj, kar bo uporabno v praksi, s teorijo in izobraževanjem pa naj se ukvarjajo drugi. Naenkrat so se komponente začele sestavljati in pojavili so se isti vzorci pri zelo različnih organizacijah, s katerimi sem imel opravka. Start-upi imajo po eni strani privilegij, da lahko načrtujejo svojo kulturo od začetka, pa jim prav zaradi »praznega lista« pri tem manjka strukture, ki bi jim pomagala. Večja in starejša podjetja imajo nedvomno razvito kulturo in jasne vrednote, nimajo pa strukture, ki bi jim jo pomagala dekodirati in razumeti, kaj šele z njo upravljati; vladne in nevladne organizacije niso nič drugačne.

Zakaj imajo podjetja takšne težave z opredelitvijo, kaj oziroma kakšna je njihova korporativna DNK?

Verjetno zato, ker tega niti ne poskušajo. Imam občutek, da se izraz »korporativna DNK« uporablja zgolj kot prispodoba za nekaj, kar naj bi bilo podjetju lastno, nekaj, kar je zelo pomembno in vedno prisotno. Na enak način kot na primer »to je naša duša« ali »to imamo v srcu«. Prej literatura kot softver. Skratka, nisem zasledil, da bi se kdo tega lotil malo bolj analitično ali, če hočete, mehanično, v smislu, da bi poskušal zadevo razdreti, pogledati pod pokrov in videti, kaj sestavlja in poganja to reč. 

Osnovni gradniki ogrodja poslovnega genoma so na prvi pogled preprosti, toda ko razčlenite njegove elemente, se izkaže v vsej svoji kompleksnosti. Tudi marketinški svetovalec Martin Thomas v uvodu k vaši knjižici zapiše, da je »preprostost precenjena«. Preprostost po njegovih besedah niti ni namen ogrodja, ki ste ga razvili, temveč da kompleksno realnost pojasni na jasen, razumljiv in skladen način. Kakšen izziv je bil to za vas, torej strukturirati model, da bo razumljiv vsakomur v organizaciji?

Osnovni gradniki genoma so preprosti, ravno to namreč omogoča, da z njimi zajamemo kompleksnost kulture. Kultura, ali, če hočete, korporativna DNK, pa je vedno kompleksna. Preprostost ogrodja je namenjena ohranjanju kompleksnosti kulture, namesto da poskušamo za vsako ceno poenostavljati kulturo in pri tem izgubimo večji del vsebine.

Ponavadi poenostavljamo, da bi zapletene koncepte in sisteme lažje razumeli in jih zato lažje nadzirali. Zmanjšujemo število komponent, nekatere med njimi združimo v nove, druge nadomestimo s stenografskimi ali univerzalnimi simboli, dokler ni več ničesar za odvzeti. Vendar obstaja nevarnost, da bomo po poti postali generični in v tem procesu izgubili večino svoje identitete.

Z visoko razvito organizacijsko kulturo ali korporativno DNK, poenostavljeno na nekaj vrednot, pa smo šele na polovici poti. Zapleten nabor vedenj in prepričanj smo uspeli razvrstiti v sklop vrednot, to je okej. Pogrešamo pa drugo polovico tega procesa, in sicer vprašanje, kako te vrednote preoblikovati v konkretne in organizacijske ukrepe.

 

Kot pravite, je bil vaš cilj zagotoviti uporabnikom programski jezik za snovanje in izgradnjo odličnih organizacij. Gre torej za digitalno orodje, aplikacijo, ki bo kmalu zaživela. Lahko poveste še kaj več o njej – kako bodo podjetja lahko dostopala do nje in si pomagala z njo?

Govoriva o dveh zadevah. Gre seveda tudi za spletno in mobilno aplikacijo, ki bo dostop do genoma omogočala vsakemu članu organizacije od kjer koli in v kakšni koli situaciji in za vsak namen. Ta aplikacija je že v testiranju s prvimi uporabniki.

Ko pa govorim o »programskem jeziku« za načrtovanje korporativne DNK, izraz postavljam v navednice, saj ga uporabim kot metaforo, ker zelo dobro ponazori namen oziroma vlogo genoma. Vseeno pa ni povsem iz zraka potegnjena metafora, saj temelji na dejanski razvrstitvi programskih jezikov, kjer imamo na dnu t. i. strojni jezik, ki teče neposredno na strojni opremi – pregovorne ničle in enke – in višje kot gremo, bližje smo naravnemu oziroma človeškemu jeziku in manj smo odvisni od računalnika. Jeziki so bolj namenjeni čim lažjemu in čim bolj razumljivemu reševanju problemov in praktično nimajo več nič opraviti s strojno opremo (računalniki), ampak predvsem z opisom in z reševanjem problemov.

Ogrodje razdelite na štiri osnovne kategorije, in sicer vrednote, manifestacije, področja (domene) in briefe. Ali lahko na kratko pojasnite, zakaj je pomembna vsaka od njih?

Vrednote so načela in standardi vedenja;  vodila za presojo o tem, kaj je bistvenega pomena v življenju. Določajo občutek za dobro in narobe ali kako bi stvari morale biti, po navadi vplivajo na stališča in ravnanje ter delujejo kot smernice v vsaki situaciji. Pogosto ljudje v organizaciji vedo, za katere vrednote se zavzema organizacija. Dajo jim občutek pripadnosti; veliko teh ljudi se je pridružilo organizaciji zaradi skupnih vrednot. Zvesti so ne samo organizaciji in njenim ljudem, ampak tudi vrednotam samim. Vendar ljudje redko delijo isto idejo, kaj določena vrednota pomeni pri njihovem vsakdanjem delu.

Domene. Vsako podjetje deluje na številnih področjih, imenujemo jih domene, ki so sfere dejavnosti in znanja, pomembna za organizacijo. Vse organizacije ne potrebujejo vseh, nekatere organizacije pa imajo poleg splošnih tudi posebne domene. Nikakor ne gre zamenjevati domen in stičnih točk. Slednje so po navadi sestavljene iz več domen. V grobem delimo domene na šest skupin. Poslovne domene pokrivajo vse povezano s poslovnim modelom – z dobavitelji, partnerji, cenovno politiko, prodajnimi kanali, viri prihodkov, stroški. Odnosi so povezani z vsemi deležniki od zaposlenih, kupcev in dobaviteljev do lokalnega okolja, regulatorjev in vlagateljev. Produktne domene so vezane na digitalne ali fizične izdelke in storitve. Od nabora funkcionalnosti, materialov, oblik, ergonomije, povezljivosti, vmesnikov in onboardinga do embalaže in unboxinga.  To so tudi vsebine za vse kanale od verbalnih do vizualnih; od tona nagovora, opisov in anekdot do vizualnih, kot so barve, pisave, slog fotografij, informacijske grafike, ilustracije in animacije. Prostorske domene pokrivajo vse od poslovnih in/ali proizvodnih prostorov do trgovin, poslovalnic, sejmov in pop-up dogodkov; materiali, osvetlitev, izbor lokacij, tip prostora. Domene vključujejo tudi storitve, kadar so podpora uporabnikom in kupcem in niso izdelek same po sebi. Pokrivajo tri glavna področja, pred nakupom, med uporabo in po nakupu; podporo uporabnikom, politiko vračanja izdelkov, kustomizacijo.  

Manifestacije so glavni element genoma. Te so kratki opisi, ki povedo, kako se določena vrednota odraža na posamezni domeni. Ena od prvih organizacij, s katero smo naredili Business Genome, je znamka nosilk za otroke Boba. V njihovem primeru se njihova vrednota »človeška bližina« na lastnostih njihovih izdelkov odraža kot »naši izdelki morajo omogočati čim večjo bližino med mamo in otrokom«, na slogu fotografij pa kot »naše fotografije morajo odražati pristen odnos«.

Briefi pa so element, kjer vse skupaj postane uporabno v vsakdanjem življenju. Briefi v jeziku genoma so nizi posameznih manifestacij za specifičen namen. Na primeru Boba gre del briefa za oblikovanje izdelka približno takole: »naši izdelki morajo omogočati čim večjo bližino med mamo in otrokom«, »naši izdelki morajo biti intuitivni za namestitev in uporabo«, »inspiracijo išči v tradicionalnih in avtohtonih izdelkih«, »uporabljamo naravne materiale in enostavne oblike«, in tako dalje.

Te nize lahko nekako kot »odsek genoma« vključimo v kakršne koli dokumente, ki jih organizacije že uporabljajo, svoje operativne briefe in podobno, tako da se workflowi posameznih organizacij ne spreminjajo.

Bistveno pa je, da s tem, ko vključimo odsek genoma, vključimo tako smernice za posamezne odločitve ali delo kot tudi kriterije za ocenjevanje ustreznosti rezultatov. To nam omogoča, da lahko začnemo meriti skladnost z našo korporativno DNK.

Veliko pozornosti torej namenjate vrednotam podjetja. Tudi to se zdi eden od večjih izzivov za voditelje organizacij, saj vrednote marsikdaj niso jasne oziroma ustrezno predstavljene, da bi se lahko z njimi poistovetili vsi zaposleni in drugi deležniki.

Vrednote organizacij se načeloma ne spreminjajo, sicer to postane druga organizacija. Spreminjajo pa se – bodisi skozi čas bodisi geografsko – manifestacije teh vrednot na aktivnostih organizacije. Mi se ne ukvarjamo s samimi vrednotami, katere so ali kako je do njih prišlo, ampak predvsem s tem, kaj te vrednote pomenijo v vsakodnevni praksi, kako se manifestirajo v vsakdanjem delu. Veliko organizacij deli iste vrednote, na primer integriteto, odličnost in inovativnost, pa se pri vsaki organizaciji manifestirajo malo drugače.

Kako pomembno je sicer, da se osebne vrednote menedžerjev ujemajo z vrednotami organizacije? Ali imajo vodilni lahko drugačne vrednote, kot jih zagovarjajo v imenu podjetja?

Popolno ujemanje je v večini primerov verjetno utopično in tudi nepotrebno, zagotovo pa se morajo ujemati vsaj pri glavnih. V pogovoru z vodjo človeških virov v eni od največjih svetovnih dobrodelnih organizacij smo se pogovarjali prav o tem in skozi pogovor so sami prišli do zaključka, da situacija, v kateri so mislili, da imajo razhajanje v vrednotah z enim od svojih pomembnih vodij, pravzaprav ni nerešljiva, če jo pogledajo skozi manifestacije vrednot.

Najočitnejša uporabna vrednost podatkov, pridobljenih s pomočjo genoma, je, kot pravite, vsebina briefov, ki jih pripravljajo podjetja za zunanje izvajalce. Kako jim lahko model pomaga pri sestavljanju boljših briefov?

Briefi so enako pomembni tako za notranje kot tudi zunanje deležnike. Ravno to je bistveno, saj s tem postavljajo ista izhodišča in kriterije za vse deležnike in s tem zagotavljajo konsistentnost.

Opažate tudi, da korporativni strategi izražajo nizko stopnjo zaupanja v lastne sposobnosti prevajanja strategije v konkretne aktivnosti. Zakaj prihaja do tolikšnega razkoraka med strategijo in izvedbo?

Po zadnji raziskavi Gartner Strategy Poll sedem od desetih korporativnih strategov dvomi v svoje sposobnosti transformacije vizije v realnost in velika večina to pripisuje kompleksnosti.

Druga stvar je različno razumevanje istih konceptov. Že če trije ljudje dobijo nalogo, vsak zase, na list papirja narisati drevo, boste dobili tri različne risbe; recimo nekdo bo narisal jablano z vsemi detajli, drugi stilizirano smreko in tretji palmo. Torej imamo problem razumevanja že tako enostavnih konceptov, kot je »drevo«, kaj šele inherentno abstraktnih, kot so vrednote. Genom pa omogoči ali celo prisili organizacijo, da opredeli nedvoumno manifestiranje vrednot na vseh svojih področjih in aktivnostih. Recimo, nešteto organizacij verjame v inovativnost, vendar se ta vrednota manifestira v vsaki organizaciji malo drugače, na njej lastne načine. Apple vs Microsoft, SAP vs Salesforce, Coke vs Pepsi …

Kako pa načela poslovnega modela udejanjate pri lastnem delu z naročniki? Jih morda kateri od njih že uporablja in deluje v skladu z njimi?

Ogrodje smo po posameznih fazah razvijali v sodelovanju z nekaterimi naročniki. Čisto na začetku je določene vpoglede prispeval Enzo Smrekar iz Atlantic Grupe, osnovno delavnico smo »prototipirali« z Matejem Puhanom in Lukom Liebrom iz podjetja Castoola, mednarodno podjetje poslovnih trenerjev Hansen Beck je prevzelo ogrodje in ga uporabilo na svojem primeru. Tina Gorenc in Bojana Florjančič iz slovenske veje sta prispevali pri strukturi delavnic in postopku certifikacije. 

Z implementacijo smo šele začeli, tako da vam klasične študije primera še ne morem ponuditi. Še najdlje sta Elan in Hansen Beck. Sicer pa so vsi naročniki igrali vlogo vira manifestacij, tudi če se tega niso niti zavedali. Potem ko je bil enkrat definiran vzorec vrednota-manifestacija-domena, smo namreč čisto nehote začeli manifestacije opažati povsod okrog nas, predvsem seveda v delu z naročniki. Wüsthof je eden od vodilnih svetovnih proizvajalcev nožev. V pogovoru z vodjo marketinga in prodaje v ZDA na primer so se pojavile manifestacije, kot sta »nikdar ne govorimo slabo o konkurentih« ali »nikdar nismo prvi od velikih znamk v kanalu«; na sedežu v Solingenu so pojasnili, da ker so družinsko podjetje, imajo tudi svoje delavce za družino in bodo »najprej poskrbeli za svoje zaposlene, nato za partnerje in potem za kupce«, ali »robote smo uvajali v proizvodnjo z zavezo, da na ta račun ne bomo nikogar odpustili« in zato so razvili specifičen delovni proces, v katerem robot in delavec delata skupaj. Tudi prenovljeno identiteto znamke Wüsthof smo zaradi tega uvajali v obrnjenem vrstnem redu od običajnega, najprej aplikacije, s katerimi ima opravka notranja javnost kot razširjena družina, šele nato tiste za trg.

Eden od vaših najzvestejših naročnikov, s katerim sodelujete že skoraj od ustanovitve Gigodesigna, je Elan. Ali lahko na primeru Elana pojasnite, kako so oni posvojili vaš model genoma?

Z Elanom imamo dejansko zelo dolgo zgodovino. Skupaj smo šli skozi pomembne faze za obe podjetji. Elan je iz proizvajalca športne opreme, kjer je bila najbolj pomembna cena, zrasel v suvereno športno blagovno znamko, katere razvoj izdelkov temelji na uporabnikih, dizajn je integriran v organizacijsko strukturo in na trgu nastopa v svetovni »prvi ligi«. Gigodesign je imel pri tem občutno vlogo in tudi mi smo se skozi ta proces razvili v zrelo agencijo in precej hitro začeli razumevati tudi tehnične, poslovne in organizacijske argumente, ne le »estetskih«.

Ko sem koncept pred slabim letom predstavil Leonu Korošcu, direktorju zimsko-športne divizije, in Melanji Korošec, direktorici blagovne znamke, je bilo jasno, da bom v vsakem primeru dobil neposredno in konkretno povratno informacijo. Že mesec zatem se je na Pokljuki zbralo celotno vodstvo, z vodji glavnih trgov vred, ki so zato prileteli v Slovenijo. V dnevu in pol smo izvedli osnovno delavnico. Rezultat najbolje ilustrirajo dejstva; Leon želi imeti tako delavnico z vodstvom odslej ne letni ravni, Elanov genom smo z domenskimi strokovnjaki iz Gigodesigna že nadgradili za globalni oglaševalski del, uprava je genom vključila tudi v pripravo strategije podjetja, ne le znamke, na ravni sklada KJK Sports, ki je lastnik Elana, pa poteka razmislek o uporabi genoma pri odločanju o bodočih akvizicijah podjetij.

Nekaj ste o tem sicer že povedali na začetku, toda ali vseeno morda še malce podrobneje pojasnite, katerim podjetjem je lahko uporaba genoma v največjo korist? So to večinoma večja podjetja, ki imajo tudi kompleksnejše procese in hierarhično organizacijo, ali pa ga lahko s pridom uporabljajo tudi manjša podjetja ali celo start-upi, ki si šele utirajo svojo pot na trg?

Mike Adamsky, soustanovitelj podjetja Hansen Beck, je po tem, ko so sami na svojem primeru uporabili ogrodje genoma, izjavil, da »je nepogrešljiv za kakršno koli ekipo, ki želi svoje sanje spraviti v resničnost«.

Genom je uporaben za vse velikosti in stopnje razvoja organizacij, saj se ukvarja z njihovo kulturo in ne z organizacijo ali procesi. Določene uporabne vrednosti pa še odkrivamo po poti. S potencialnim švicarskim naročnikom se pogovarjamo o tem, da bi genom naredili tudi z njihovimi uporabniki in kupci, kar bi znamki dalo možnost za globlje in dolgoročnejše, »kulturno« pozicioniranje. 

Menda je med uporabniki genoma tudi slovenska politična stranka v nastajanju. Kako lahko oni pridobijo od njegove uporabe?

ADS, Aktivni državljani Slovenije, so gibanje, ki je nastalo na družbenih omrežjih in preraslo v stranko. Ker politične stranke temeljijo – ali naj vsaj bi – na vrednotah, je genom očiten način, da stranka v nastajanju začrta, kako bo delovala na vseh področjih v skladu z vrednotami, na katerih temelji. Zaradi karantene je bil cel proces z delavnico vred izpeljan online s pomočjo spletnih orodij.

V knjižici o poslovnem genomu med drugim navajate tudi, da sta preobremenjenost z delom in izgorelost posledica pomanjkanja jasnega fokusa in občutka smisla, kar poleg vsega povečuje stroške podjetja. Kako lahko vodilni v podjetju zagotovijo, da bo resnično prav vsak zaposleni razumel svojo vlogo v podjetju in deloval v skladu z njenimi vrednotami, poslanstvom in vizijo?

Z delom povezana izgorelost je širši problem od zgolj stroška delodajalca. Za enega od pomembnih razlogov pa navajajo pomanjkanje smisla, negotovost o ustreznosti posameznikovega dela in pomanjkanje jasnega fokusa.

Ena od vaših želja je tudi, da bi podjetja zaradi uporabe poslovnega genoma razvijala boljše izdelke in vplivnejše ter odpornejše blagovne znamke, ki bodo kos izzivom prihodnosti. To se sliši precej utopično. Zakaj menite, da je to vendarle mogoče?

Če se ne bi slišalo vsaj malo utopično, bi bilo gotovo premalo ambiciozno. (smeh)

V knjižici sicer priznavate, da ne morete preprečiti, da podjetja ne bi več proizvajala slabih izdelkov (»sranja«) in jih prodajala s pomočjo oglaševanja, da pa lahko pomagate tistim, ki imajo prave ideje, izdelke in storitve, ki bodo zagotavljale vrednost za njihove uporabnike in ki jim je mar za družbo in planet. Kako s tega vidika vidite prihodnjo vlogo oglaševanja pa tudi oblikovanja izdelkov?

Za oglaševanje me ne skrbi. Seveda se prestrukturira in še se bo. Določene zgodovinske vloge oglaševanja se selijo v druge kanale in/ali prerazporejajo po prodajnem lijaku. Tudi oglaševalska industrija sama se večinoma vedno dobro znajde; polna je inteligentnih ljudi, ki znajo zelo dobro komunicirati, in ni je strah »to reinvent itself«, na novo izumljati same sebe, s čimer ostaja relevantna. Gotovo bo oglaševanje vedno zadržalo vlogo ustvarjanja tistega dela vrednosti izdelka, ki je ustvarjena psihološko, v glavi kupca skozi ustvarjanje želje.

Moč genoma pa je, da poveže ne le izdelek in oglaševanje iz vašega vprašanja, temveč tudi vse, kar je vmes in prej in potem ter to naredi konsistentno in lastno le nam. Torej, kakšen izdelek za koga se bomo sploh odločili razviti, bo ta odločitev zgolj na temelju potreb uporabnikov ali tudi tega, kdo smo mi sami? Kakšne so njegove funkcionalnosti, materiali, tehnologije in na kakšen način upravljamo z njim? Kako odgovoren in učinkovit proizvodni proces imamo; kje proizvajamo? Kakšen je poslovni model, kakšno okolje za svoje zaposlene moramo ustvariti, katere partnerje in kanale izbirati, kako nagovarjamo, kako izgledamo, kako oglašujemo, kako ostanemo v stiku s kupci/uporabniki po nakupu, kakšno podporo in na kakšen način jim nudimo in ne nazadnje kako kadrujemo, da zagotavljamo vso to konsistentnost?

In ko se v prihodnosti določene okoliščine spremenijo, se organizem zna tem spremembam prilagoditi, saj ima svojo kompleksno strukturo zakodirano v množici majhnih, preprostih in nedvoumnih »navodil«; v svojem genomu. Na ta način lahko zgradimo »na prihodnost odporne« organizacije in znamke.

Kako pa boste poskušali unovčiti ogrodje poslovnega genoma? Kakšen poslovni model ste razvili v ta namen?

Framework sam je seveda zgolj začetek, če ga želimo spraviti v vsakodnevno življenje. Zato smo se povezali z Vesno Marđonović, ki ima dolgoletne izkušnje v multinacionalnih korporacijah, nazadnje je bila v družbi GlaxoSmithKline na Poljskem odgovorna za 30 trgov. Vesna je razvila aplikativno metodo, s katero na organiziran in strukturiran način dekodiramo genom. Sam ponavadi opišem ta proces kot kako iz glav izbrskati manifestacije, ki se jih ljudje na začetku niti ne zavedajo, jih zapisati in ustrezno urediti.

Torej, v prvi fazi gre za svetovalno delo z vodstvenimi ekipami v podjetjih, kot del strateškega svetovanja, ki je osredotočeno na transformacijo vizije v prakso. Svetovalni del bomo v prihodnosti razširili s partnerji, posamezniki, ki morajo imeti izdatne izkušnje na vodilnih mestih organizacij. Za ta namen pripravljamo program izobraževanja in certificiranja partnerjev ter orodja, ki jih potrebujejo.

Certificiranje in orodja bodo na voljo tudi licenčnim partnerjem, ki bodo genom preko licence vključili v svoje lastne delo in storitve. O tej obliki se recimo pogovarjamo s podjetjem Hansen Beck, ki predstavlja preko 50 poslovnih trenerjev in svetovalcev na 25-ih trgih. V poštev pa pridejo tudi večja podjetja, ki želijo delavnice kontinuirano izvajati na različnih ravneh, področjih ali trgih znotraj svojih organizacij.

Vsak genom je digitaliziran in preko spletne oziroma mobilne aplikacije dostopen vsem članom organizacije. Tu je na enem mestu zbran celoten genom organizacije v strukturirani obliki in preko briefov za vse namene dostopen vsakemu članu organizacije. Če si primero sposodim od Steva Jobsa: »Genom organizacije v žepu vsakega zaposlenega.«

Poslovni model aplikacije bo freemium, vsebina pa open source. Torej, vsakdo jo lahko uporablja brezplačno, dokler je vsebina njegovega genoma, seveda anonimizirana, javno dostopna in s tem gradi skupen »pool« korporativne DNK, ki je na voljo za raziskovanje, inspiracijo, benchmarking. Kdor pa želi zadržati svoj genome zase, le za svoje člane, bo plačal določeno naročnino glede na velikost organizacije.

Bi lahko rekli, da je model poslovnega genoma logična nadgradnja vsega, kar ste v Gigodesignu počeli zadnja leta, tudi denimo oblikovalskega pospeševalnika Design Forward ali Kompetenčnega centra za design management? Bi morda lahko potegnili določene vzporednice med design managementom in poslovnim genomom?

Seveda. Genom je logičen korak naprej. Pri nas se z design managementom ukvarja Miha Klinar, ki ima tudi največ zaslug za njegovo vpeljavo in izvajanje v Sloveniji in to zelo uspešno še naprej počne preko kompetenčnega centra in dela z naročniki. Če zelo poenostavljeno postavim primerjavo, design management pomaga podjetju vzpostaviti procese in strukturo za upravljanje s kreativnimi projekti, inovacijami in odkrivanje nenaslovljenih potreb uporabnikov, business genome pa prispeva okvir za odločanje, da se odločitve sprejemajo v skladu s korporativno DNK in kulturo, torej da so v skladu z vrednotami organizacije.

Pred leti se je o design managementu, še posebej o design thinkingu tudi pri nas veliko govorilo. Kam se je razvijalo to področje? So ga slovenska podjetja v tem času osvojila in delujejo v skladu s to (oblikovalsko) filozofijo? Kakšna so sicer še vaša prizadevanja na tem področju?

Pri design thinkingu ne gre za nič novega, je klasičen kreativen proces; razumevanje, ideacija, prototipiranje, testiranje … Kar je bilo v zvezi s tem novega v zadnjih letih, je bilo to, da se je ta proces začel, bolj ali manj posrečeno, uporabljati tudi za druge poslovne funkcije. Moje mnenje o tem početju pa je razpeto nekje med »skrajni čas« in »modna muha«.

Kar zadeva vlogo design managementa in design researcha, menim, da sta oziroma bi vsaj morala biti »table stake«. Se pravi nekakšna vstopnica, brez katere resno podjetje niti ne more vstopiti v igro. Tudi pri vpogledu v potrebe uporabnikov je tako, sčasoma bo postal ta vpogled na razpolago vsem, praktično v realnem času in takrat bo toliko bolj pomembno, da bodo podjetja poznala svoje bistvo, svojo identiteto, svojo DNK, saj bo v prihodnosti ta pomenil pravo diferenciacijo na trgu.

Za vami sta torej dve desetletji uspešnega delovanja, v katerem ste dobili tudi številne oblikovalske in oglaševalske nagrade ter pustili močan pečat v stroki; ne nazadnje vam je SOZ pred šestimi leti podelil nagrado za oglaševalsko osebnost leta. Kako boste podjetje peljali naprej? Boste poskušali še odločneje nastopiti na mednarodnem trgu?

Globalizacija je močan proces, ki teče naprej, kljub zadnji krizi, ki je sicer upočasnila gibanje ljudi, ne pa tudi idej in intelektualnega dela. Tudi zadnji, sicer zaskrbljujoči globalni premiki politične slike, ne le v desno, ampak tudi v zakotnost, lahko proces zgolj začasno upočasnijo. Vsi smo že na mednarodnem trgu, vprašanje je le, ali se tako tudi vedemo.

Gigodesign bo še naprej pomagal naročnikom, ki jih razumemo kot strateške partnerje, pri transformaciji poslovnih ciljev v znamke, izdelke in storitve. Konkretno to že zdaj počnemo z načrtovanjem kompleksnih identitetnih sistemov in sistemskih rešitev, ki pokrivajo vse stične točke, pomagamo pri implementaciji teh projektov in skrbimo za njihovo konsistentno izvajanje skozi čas. Vloga dizajn agencije, kot je Gigodesign, se še vedno – in vedno bolj – giblje v strateški smeri, vedno bolj smo »na naročnikovi strani mize« in globlje vpeti v odločanje. Poleg tega pa nam tehnologija omogoča, da znanja in kompetence, ki smo jih doslej lahko ponudili zgolj kot storitev, vgradimo v lastne produkte, ki so dostopni na trgu v povsem drugačnih poslovnih modelih.

 

Intervju

katarina klemenc
28. 11. 2020

Z mag. Katarino Klemenc, direktorico korporativnega komuniciranja Novartisa v Sloveniji…

snapchat
16. 11. 2020

Tako trdi Samuel Bevan, mednarodni vodja za nove trge in poslovne rešitve pri Snapchatu,…

timotej gala
14. 11. 2020

Httpool letos praznuje že dvajsetletnico delovanja in ob tej priložnosti smo se…

Naši avtorji