• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Ko sprememba postane pozitivna stvar

Dejstvo, da si spremembe sledijo s hitrim tempom, je postalo vsakdanjik v sodobnem poslovanju, kar posledično pomeni, da je tudi komuniciranje sprememb postalo stalnica komunikacijskega posla. Kakšno je dandanes komuniciranje sprememb, smo povprašali Marka Hilla, enega od najboljših svetovnih strokovnjakov za tovrstno komuniciranje, in ga prosili, naj z MM-om deli svoje izkušnje in primere iz prakse.

Mark Hill se zadnjih 35 let ukvarja s komuniciranjem sprememb in je v svoji dolgoletni karieri delal za največja britanska in mednarodna podjetja iz vseh panog. Spremembe opisuje kot element vsakdanjika: »Spremembe se dogajajo ves čas, zato moramo poiskati načine, da se jim vedno hitreje prilagajamo in da postanejo vsakodnevna dejavnost. Če smo v preteklosti potrebovali leto dni, da se prilagodimo veliki spremembi, danes tega časa, v katerem bi si ljudje opomogli od te spremembe, nimamo več na voljo, saj se dogajajo ena za drugo ali celo vzporedno.« Pri tem poudarja, da je v procesu spremembe najpomembnejše, da ste v komuniciranju odkriti, jasni in pozitivni ter da pomagate ljudem, da spremembe kar najbolj izkoristijo.

Komuniciranje, usmerjeno k ljudem

V zadnjih 30 letih se je komuniciranje sprememb razvilo iz zelo strukturiranega v prožnejše in bolj usmerjeno k ljudem. Pred desetletji so podjetja velike spremembe pogosto upravljala tako, da so jih ohranjala kot skrivnost, vse do njihovega velikega razkritja in objave, nato pa so od ljudi pričakovala, da se bodo že nekako soočili z njimi. Komunikatorji so bili osredotočeni na upravljanje ugleda in ne na gradnjo zavzetosti zaposlenih. Dandanes je komuniciranje sprememb bolj usmerjeno na to, kako upravljati spremembe, da bodo izidi čim bolj uspešni, pri čemer je treba ljudem dati razloge za raziskovanje novih priložnosti. Torej, podpreti ljudi skozi spremembe in jim pojasniti, zakaj se sprememba izvaja, da bodo lahko razumeli razloge, in potem delati z njimi, da spremembo izvedejo in ta postane uspešna.

Ne kaj, ampak zakaj

Prvo vprašanje pri komuniciranju sprememb ni »kaj« se spreminja, ampak »zakaj« se spreminja. Če ljudje razumejo razloge, zaradi katerih je treba stvari spremeniti, lažje stopijo na pot spremembe, sicer to storijo nehote. Mark Hill pojasnjuje: »Takoj ko objavite, kaj se spreminja, hočejo ljudje vedeti, kako to vpliva nanje osebno, vendar je to po navadi zadnja stopnja podrobnosti v programu sprememb. Če začnete govoriti o tem, zakaj je sprememba potrebna, potem imajo ljudje pozneje, ko jim poveste, kaj se spreminja, priložnost razumeti, zakaj uvajate te spremembe. V preteklosti so bila številna podjetja v skušnjavi, da počakajo, dokler nimajo vseh odgovorov, in šele nato sočasno predstavijo vse spremembe. A je veliko boljše, da ljudi čim prej vključimo v proces in pojasnimo, zakaj nekaj spreminjamo, in šele nato uvedemo spremembe ter skozi proces podamo vse odgovore, ko so ti na voljo. Po mojih izkušnjah na ta način dosežemo najvišjo stopnjo zavzetosti.«

Sprememba, ki postane rešitev

Ljudje se v vsakdanjem življenju pogosto odločamo za velike spremembe – na tisoče ljudi v vsaki državi se vsako leto preseli, poroči, ima otroka itd. Po drugi strani pa se lahko nekdo, ki je že nekaj let zaposlen v podjetju, kjer prihaja do sprememb, ki se pojavljajo ena za drugo, počuti zelo obremenjen in pod stresom. Toda če se spremembe v podjetjih izvedejo kot učni proces in so učinki ter izid pozitivni, lahko ljudje te nenehne spremembe začnejo dojemati podobno kot stalne spremembe v svojem vsakdanjem življenju. S tem ko je vsaka izkušnja s spremembo manj travmatična, postanejo spremembe učinkovitejše, tako da se lahko oseba in podjetje hitreje spremenita.

»Večina ljudi ni nenaklonjena spremembam, nenaklonjeni so le spremembam, ki jih ne morejo nadzorovati in pri katerih nimajo nobenega vpliva na odločitev. Torej, bolj kot imajo ljudje možnost obvladovanja spremembe in se počutijo, da imajo nadzor, da lahko spremembo podprejo in k njej pripomorejo, manj odpora bodo imeli do spremembe. Če uvajamo spremembe, ki jih ljudje razumejo, jih podpirajo in imajo določeno stopnjo nadzora nad njimi, potem jih bodo podprli. In to je prostor, v katerem lahko ustvarjamo naše komuniciranje sprememb,« pojasnjuje Mark Hill.

Ko gre za komuniciranje sprememb, večina začne z 8-stopinjskim modelom sprememb Johna Kotterja. Ta je bistvo komuniciranja v procesu spremembe in njegovi uspešnosti zajel v svoji knjigi The Heart of Change, v kateri pravi, da je jedro komuniciranja sprememb vedno v spreminjanju vedenja ljudi in to se dogaja predvsem z govorjenjem o občutkih ljudi. Mark Hill k temu dodaja: »V uvajanju spremembe najprej poveste 'zakaj': torej, s katerimi izzivi se soočamo, in potem sprememba ne postane problem, ampak rešitev tega problema oziroma izziva.«To pojasnjuje s primerom uvedbe novega IT- ali ERP-sistema (sistema za načrtovanje virov podjetja): »Podjetje verjetno ne kupuje novega sistema, ki ga nihče drug nima, torej jim sam sistem ne bo prinesel konkurenčne prednosti, ampak bo prinesel način, kako ga podjetje uporablja. To prednost lahko podjetje doseže le, če se ljudje resnično vključijo v spremembo in izkoristijo priložnosti, ki jih prinaša.«

Obstaja veliko orodij in tehnik, ki jih lahko uporabite za vključevanje ljudi; Mark Hill priporoča t. i. World Café za strukturirana srečanja, na katerih ljudje razvijajo rešitve. Prednost uporabe teh tehnik za vključevanje ljudi je, da lahko nekdo najde rešitev, o kateri prej še nihče ni razmišljal, še pomembneje pa je, da ljudje čutijo, da so sodelovali pri razvoju rešitve in da lahko razumejo izzive, ki jih to prinaša, pa tudi, zakaj nečesa ni bilo mogoče hitreje rešiti.

Uspešnost sprememb je v odkriti in jasni komunikaciji

Procesi sprememb so podobni, pa naj gre za t. i. počasno spremembo, kot je opisano v primeru zavarovalnice AXA Life, ali hitro spremembo, do kakršne je prišlo pri prevzemu ladjarske družbe P&O Nedlloyd. Razlika pri hitri spremembi je predvsem ta, da ni časa za ustvarjanje zavedanja, zakaj je potrebna sprememba, in je pritisk na uspeh preobrazbe še večji. Vse se dogaja za zaprtimi vrati in zaposleni v podjetju za spremembo prvič izvedo šele iz medijev ali v objavah podjetja na dan, ko se ta zgodi. Komuniciranje se takoj začne s pojasnjevanjem, kaj se dogaja, ob tem pa se mora razložiti, zakaj se to dogaja, tudi če tega takrat nihče ne posluša.

»Zelo pomembno je, da so sporočila odkrita in jasna glede tega, kaj se zgodi in da ne špekulirate. Kadar je sporočilo težavno, kot na primer, ko ljudi odpuščajo, je lahko izziv ostati odkrit in obstaja skušnjava, da bi manj jasno komunicirali o tem, kakšni so učinki in posledice spremembe. Razlog, zakaj je tako pomembno, da je komunikacija odkrita, je v tem, da morate v teh procesih graditi zaupanje; če vam ljudje ne zaupajo, je vsaka nadaljnja komunikacija brez vrednosti. V primeru, ko gre za odpuščanja, se seveda osredotočamo na ljudi, ki odhajajo, toda tisti, ki ostanejo, morajo imeti občutek zaupanja, da je družba ljudi, ki odhajajo, obravnavala s spoštovanjem, da je z njimi odkrito komunicirala in jih obravnavala pošteno. Tako bodo tisti, ki bodo ostali, vedeli in zaupali, da bodo tudi z njimi ravnali s spoštovanjem, če se znajdejo v podobni v situaciji,« pravi Hill.

Številke o stopnji uspešnosti komuniciranja sprememb so sicer nekoliko zaskrbljujoče, saj naj bi bilo po podatkih nekaterih virov, med njimi npr. Harvard Business Review,kar 60 do 70 odstotkov komunikacijskih projektov upravljanja sprememb neuspešnih. Po mnenju Marka Hilla je to predvsem posledica tega, da se v projektih ne opredeli, kaj je uspeh ali pa je to slabo opredeljeno oz. so cilji postavljeni preveč ambiciozno ali pa je sprememba opredeljena preveč zahtevno. »Tako kot v vsakem komunikacijskem projektu morate biti že na začetku jasni glede tega, kako bo videti uspeh. V primeru AXA Life je bil cilj, da ne pride do povečanja fluktuacije zaposlenih in zmanjšanja njihovega zadovoljstva. In to so cilji, ki jih kot komunikatorji, če smo ambiciozni, moramo sprejeti. In potem lahko dosežemo pravi rezultat, pa ne v smislu, koliko revij smo izdali ali koliko izjav smo objavili. Ne gre za produkcijo, temveč za rezultate,« poudarja Hill.

Avtentičnost za pozitiven učinek komuniciranja

Čeprav uporaba informacijske tehnologije ni primarni način komuniciranja med uvajanjem sprememb, je njena uporaba pri komuniciranju sprememb zelo učinkovita v kombinaciji ali kot nadgradnja osebnega komuniciranja. »Ko napovedujete spremembe, še posebej, če to vpliva na delovna mesta ljudi in njihovo življenje, jih je pri najavi takšnih sprememb treba gledati v obraz. Če je le mogoče, organizirajte objavo o spremembi tako, da izjavo poda človek osebno, lahko tudi preko videokonference, nikakor pa ne samo s pisno objavo. Ključnega pomena je, da ob najavi sprememb organizirate srečanja v majhnih skupinah, tako da se lahko ljudje pogovarjajo z nekom, ki mu lahko zaupajo,« opozarja Hill.

Avtentičnost, ki jo daje osebno komuniciranje, je osrednjega pomena za komuniciranje sprememb, zato se tudi pri tem iz praktičnih razlogov komuniciranje vedno bolj usmerja k videu. Videoposnetek je veliko bolj oseben način podajanja izjave in ima veliko večji učinek na ciljno javnost, saj izjava ni »polikana« s strani komunikatorja. »Vloga strokovnjaka za komuniciranje bi morala biti opolnomočenje govorca in podpora, da je v izjavi avtentičen. Čeprav komunikatorji včasih ne bi želeli, da govorci rečejo določeno stvar, pa takrat ko izrečejo natanko to, postanejo bolj odkriti, kot bi si komunikator kadar koli upal biti, in takrat se povezujejo z ljudmi, ti pa jim zaupajo in verjamejo,« pravi Mark Hill.

Pri komuniciranju na splošno, ne le pri komuniciranju sprememb, je vloga komunikatorja vse bolj tudi v tem, da tehnologijo uporablja za poslušanje ljudi in na podlagi tega razvije ključne točke sporočil, pri čemer komuniciranje izvajajo direktor, vodja ali sodelavec, saj avtentičnost gradi zaupanje in to je tudi glavni cilj komunikacije.

Primer AXA Life: Vključevanje ljudi na poti k spremembi

Zavarovalnica AXA Life je morala spremeniti del svojega pokojninskega posla, ker ni bil finančno učinkovit, izboljšati pa je bilo treba tudi storitve za stranke. Komunikatorji so skupaj s predsednikom uprave začeli s komuniciranjem teh izzivov že skoraj eno leto vnaprej, zato so izzivi, s katerimi se je soočalo podjetje, postali splošno znani med zaposlenimi in vsi so vedeli, da jih je treba rešiti.

Po skoraj šestih mesecih je predsednik uprave zaposlenim predstavil različne možnosti, ki so bile podjetju na voljo, in sicer: prenos dela posla na zunanjega izvajalca; prodaja dela podjetja konkurentu ali pa velika naložba v informacijski sistem. Tri mesece pred uvedbo spremembe je družba objavila, da bo del svojega pokojninskega posla prenesla na podjetje Capita.

V noči pred objavo te odločitve je bilo o tem vnaprej obveščenih približno 40 menedžerjev, ki so naslednji dan izvedli srečanja z zaposlenimi, da bi vsem 1200 zaposlenim zagotovili novice ob istem času. Srečanja so izvedli v velikih skupinah in na več lokacijah, vsebina vsake predstavitve je bila povsod enaka, podana s strani višjega vodje, ki je bil v situaciji, da postane »zunanji izvajalec«.

V naslednjih nekaj dneh so potekali sestanki v manjših ekipah, kjer se je vsak vodja s svojo ekipo pogovoril o tem, kaj ta odločitev pomeni zanje. Imeli so resnično poglobljene dvosmerne pogovore, ki so trajali približno eno uro, in sicer o tem, kako bo sprememba vplivala nanje, in zbrali vsa vprašanja članov ekipe.

V nekaj mesecih, kot je trajalo prehodno obdobje, so komunikacijske ekipe AXA in Capita tesno sodelovale pri podpori zaposlenim, ki so bili pred tem, da postanejo zunanji izvajalci. Naloga komunikatorjev je bila, da med tem prehodom poskušajo zmanjšati strah in zaskrbljenost ter da z jasno in odkrito komunikacijo prikažejo čim bolj pozitivno sliko o spremembi, s čimer bi prispevali k čim manjši fluktuaciji zaposlenih. Rezultat je bil v skladu s cilji, saj se v obdobju spremembe fluktuacija ni bistveno povečala in Capiti ni bilo treba najemati in uvajati novih zaposlenih.

Prevzem podjetja P&O Nedlloyd presenetil vse, a postal zgodba o uspehu

Na dan, ko je ladjarsko podjetje P&O Nedlloyd objavilo, da ga je prevzel bližnji konkurent, nihče ni vedel za prevzem. To je bil velik šok za zaposlene, tako da so na dan objave nekateri pospravili svoje pisarne in odšli, ker niso želeli delati za novega operaterja.

Ekipa najetih in notranjih komunikatorjev je tako uporabila vsa komunikacijska orodja, ki jih je imela na razpolago; od intraneta do interne revije, da bi zaposleni dobili čim več relevantnih informacij. Spletna orodja so uporabili za zbiranje mnenj, idej, vprašanj in za natančno sliko o tem, kako se ljudje počutijo. Čeprav ni bilo časa, da bi ljudi pripravili na spremembo, so z iskrenim, odprtim in jasnim komuniciranjem lahko hitro zgradili zaupanje v novega lastnika. Tako je na primer vodja internega komuniciranja v podjetju P&O Nedlloyd odpotoval na sedež novih lastnikov in intervjuval novega direktorja o njegovih načrtih za podjetje, pri čemer ta ni dal absolutno nobenih omejitev glede vprašanj ali odgovorov! Približno leto dni po prevzemu je bilo vzdušje v podjetju pozitivno, zaposleni pa zadovoljni s spremembo ter zavzeti za svoje delo in prihodnost. Ti rezultati so pokazali, da so izvedli uspešno spremembo kulture, kar so storili tako, da je bil novi lastnik jasen glede prihodnosti in že od samega začetka odprt do vseh.

Članek je bil prvotno objavljen v aprilski, 454. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]