• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Dejan Turk: V tej krizi tekmujete s konkurenti in virusom

Zdaj je čas, da podjetja in njihova vodstva (p)ostanejo predvsem človeška, meni Dejan Turk, presednik uprave A1 Slovenija in Vip Mobile Srbija. Tudi vsaka tehnološka sprememba se začne in konča pri človeku. Sploh pa v času, ko se podjetja borijo na dveh frontah – s »tradicionalnimi« tekmeci in koronavirusom.

Foto: Pixabay

V prvem Red Orbitovem majskem webinarju se je Andraž Štalec, direktor Red Orbita, z Dejanom Turkom pogovarjal o prilagajanju spremenjenim navadam potrošnikov in interni reorganizaciji. Po pričakovanjih je to zaradi hitrosti sprememb, načetega gospodarstva in še vedno prisotne negotovosti precejšen izziv za podjetja. V Turkovem primeru gre tudi za upravljanje družbe v dveh različnih državah.

Slovenci strukturirani, Srbi inovativni

Uvodni del pogovora se je nanašal na vselej priljubljeno iskanje razlik med Slovenci in Srbi. Slednji po Turkovih ugotovitvah živijo bolj »ameriško«, velik del družabnega dogajanja je v nakupovalnih središčih. Temu so se prilagodili tudi s pozicioniranjem svojih poslovalnic. »Potrošniška naravnanost je veliko večja, življenje je hitrejše, a ljudje se tudi vsem spremembam hitro prilagajajo. Poleg kulture nakupovalnih središč in velikih blagovnih znamk pa je po drugi strani še vedno prisotna kultura malega podjetništva. Veliko je malih trgovin, kjer se ljudje ukvarjajo z ročnimi deli. Na primer čevljarjev v Sloveniji praktično ni, v Srbiji pa so na vsakem koraku,« je povedal Turk.

Tud na ravni upravljanja blagovnih znamk A1 Slovenija in Vip mobile gre, kot pravi Turk, »za dve različni kulturi, valuti, pisavi in religiji«. To se seveda prenese v različni kulturi vodenja in vedenja v podjetju, ki ju je treba upoštevati. Po Turkovih izkušnjah vseh vidikov poslovanja pač ne gre postaviti na skupni imenovalec. »Opažam pa, da v Srbiji ob identičnih navodilih kot v Sloveniji običajno pridejo do rešitve na bolj inovativen način, v krajšem času, z manj sredstev in strukturiranosti. Slovenci vsako odločitev strukturiramo in predebatiramo, zato celoten proces odločanja traja nekoliko dlje in je s tem lahko tudi dražji. Slovenci znamo širše pogledati na situacijo, običajno imamo tudi večje znanje tujih jezikov. Vsekakor pa je medsebojno učenje velika konkurenčna prednost,« je poudaril.

Ljudje pred dobičkom

Pogovor je nanesel tudi na pomen vodenja in medsebojnih odnosov v podjetju v kriznem času. Turk obe ekipi vodi iz Beograda (slovensko torej na daljavo). V času koronakrize in z njo povezanih ukrepov je na daljavo vodil obe, skupaj s tako imenovano krizno vodstveno ekipo. Pri odzivu na pandemijo so izpostavili štiri ključne točke. Najpomembnejše ob nastopu krize je bilo ljudi postaviti pred dobiček in zastavljene prioritete – torej varnost zaposlenih – jasno komunicirati. Iz tega sledi tudi komuniciranje gotovosti, kjer družba pokaže svojo »človeško plat«.

»Uporabili smo interne kanale; eden od takšnih primerov je komuniciranje spodbudnih videospotov  na Facebooku. V kombinaciji z drugimi aktivnostmi smo želeli zaposlenim pokazati vizijo ob premagovanju krize in pokazati luč na koncu tunela.« Tretji vidik je opolnomočenje zaposlenih in možnosti odločanja tistim, ki so – na papirju – srednje oziroma nižje v hierarhiji podjetja. Hitrost in agilnost podjetja se tako še posebej dobro izkažeta v krizi. »Izkušnje kažejo na zmanjšano birokratizacijo odločanja, s tem pa so ljudje na ključnih položajih lahko takoj odgovorni in sprejemajo večje odločitve,« ugotavlja Turk. Zadnja točka pa je vodilo, da je treba biti hitrejši od tekmecev. No, tokrat sta bila tekmeca dva, in sicer »tradicionalna« konkurenca in virus. »Takšen način komuniciranja se je izkazal za uspešnega tako z vidika vodenja kot z vidika pridobivanja zaupanja zaposlenih, za katerega si prizadevamo že leta.«

Uporabnikom z oglaševalskimi aktivnostmi sledili na splet

Pred kratkim smo pisali o ugotovitvah raziskave, da največji svetovni oglaševalci svojih oglaševalskih proračunov večinoma niso zmanjšali, so pa jih prerazporedili. Podoben pristop so ubrali v A1 Slovenija, kjer so sledili uporabnikom in velik del komunikacijskih aktivnosti preusmerili na splet. Ukinili oziroma prestavili so oglaševalske akcije za izdelke, ki jih zaradi zaprtja trgovin ni bilo smiselno oglaševati. Po drugi strani so »na hitro« zasnovali nove oglaševalske akcije in produkte za novo realnost oziroma nove potrebe. Te so se osredotočale predvsem na delo od doma; med drugim so povečali prodajo naprav na obroke.

»Trenutno so najučinkovitejši digitalni kanali, ki po drugi stani omogočajo tudi hitro prilagajanje na situacijo, ki se spreminja dnevno, predvsem s stališča mobilnosti potrošnikov in njihovih navad,« ugotavlja Turk.. Del digitalnih aktivnosti je bilo tudi odprtje (sicer že prej načrtovane) virtualne trgovine, o kateri smo v Marketing magazinu že poročali. Od nje si obetajo veliko, pričakujejo namreč, da bo prav virtualna trgovina tista z največjim prometom. »Trgovina je v poslovni zgradbi A1 Slovenija, torej nimamo stroškov z najemninami. Poleg tega lahko preko videoklepeta prodajamo celotni Sloveniji. Ni težav s širjenjem kapacitet, celoten proces pa lahko spremljamo preko analitike. Po 3 tednih delovanja smo dobili 500 naročil, kar je primerljivo z dobro delujočo trgovino,« je zadovoljen Turk.

Nadaljeval se bo trend spletne prodaje, lokalizacije in izkušnje

Štalec in Turk sta obravnavala tudi vprašanje webinarja - kako se čim bolj uspešno in predvsem čim hitreje prilagaditi. Turk (spet) verjame, da je treba biti hitrejši od tekmecev in trende pravočasno zaznavati. Četudi to pomeni dnevne razprave o trendih in kako nanje s produktnega vidika odzvati dolgoročno. Pri tem je treba biti tudi senzibilen in – kar po njegovih besedah za A1 in Vip mobile predstavlja največji izziv – predvidevati, kaj še bo. Opaža oziroma napoveduje tri trende. »Nadaljevala se bo prevlada spletne prodaje pri vseh produktih, pri tem pa je pomemben tudi vidik lokalizacije. Nadaljevalo se bo tudi delo na virtualnih izkustvih, torej kako na daljavo s tehnologijo izboljšati izkušnjo.«  Kot ključno pri blagovnih znamkah Turk napoveduje, da bi morale blagovne znamke postati še bolj sočutne in to naravnanost prenesti tudi v digitalni svet.

Probleme rešuje človek, ne umetna inteligenca

V A1 Slovenija nameravajo do leta 2023 celotno poslovanje digitalizirati in večino rutinskih nalog avtomatizirati. Turk sicer ne verjame, da avtomatizacija pomeni ogrožanje delovnih mest. »Za dobro uporabniško izkušnjo je potrebna kombinacija človeka in stroja. Ko so pri nas težave s sistemi in omrežji,  jih nikoli ne reši stroj, ampak človek. Zame stroji ne predstavljajo grožnje zaposlitvam. Je pa res, da se mora vsak od nas učiti, prilagajati in iskati nove priložnosti, ki nas bodo notranje izpolnjevale in dodajale vrednost.«

Sogovornik direktorja Red Orbita in gostitelja pogovora Andraža Štalca je bil Dejan Turk, predsednik uprave družb A1 Slovenija in Vip mobile Srbija

Skrb za uporabnika se razvije v korporativni kulturi

Zadnji del pogovora se je nanašal na novo realnost, kjer se je v veliki meri povečal obseg spletnega nakupovanja in uporaba spleta nasploh. Turk verjame, da se bo takšen trend nadaljeval in da bodo potrošniki še naprej posegali po tehnologijah, ki jim olajšajo vsakdanjik. A podjetja pri tem ne smejo stati križem rok, priipravljena bodo morala biti tako interno kot eksterno. Sam svoje poslanstvo vidi v oblikovanju ekipe in okolja, kjer lahko »cvetijo ideje«, saj bodo s tem zadovoljni tako uporabniki, zaposleni in lastniki. »Skrb za uporabnika se ne zgodi v IT-jevskem sistemu, razvija se v glavah zaposlenih in korporativni kulturi. To se s prehodom na digitalne kanale ne bo spremenilo, kvečjemu se bo še krepilo. Vprašanje je, kako bomo kulturo ob vseh teh spremembah še razvijali. Vodje se morajo še naprej izobraževati, da bodo kos tem razmeram,« je svojo rešitev za transformacijo podal Turk.