• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Zagotavljanje odlične izkušnje z znamko je naloga celotnega podjetja

Zadovoljna stranka, ki znamko priporoča in o njej navdušeno širi glas, je cilj, zaradi katerega govorimo o upravljanju celovite izkušnje. Je to le star pojem iz zakladnice marketinga v novi preobleki, »hype«, ki so ga v večkanalnost vpeljali strokovnjaki za uporabniško izkušnjo, ali nov koncept, ki nam pomaga do odličnosti?

»Pomembno je, da s komunikacijo ne dvigujemo pričakovanj stranke. Nikakor ne smemo obljubiti nekaj, česar nismo sposobni uresničiti,« pravi direktor podjetja Toyota Adria Gregor Mauko.

Zametki izkušnje stranke segajo daleč v zgodovino, v zadnjem času pa se je koncept populariziral iz potrebe po sistematičnem upravljanju in povezovanju »večkanalne« izkušnje. Celovita izkušnja stranke presega »pristojnosti« marketinga in prodaje, obsega vse točke stika z znamko in vsako (posredno ali neposredno) izkušnjo obstoječe ali potencialne stranke, tudi tiste, ki o znamki še ne razmišlja, hkrati pa je to koncept, ki stranko postavlja v središče pozornosti. Celovita izkušnja presega nakupno pot, ki ima svoj začetek (sprožilec) in konec (npr. ponakupno zadovoljstvo), ter zajema širše področje kot zgolj uporabniška izkušnja, ki je neposredno povezana z uporabo in »uporabniškim vmesnikom«.

Tri ravni izkušnje stranke

Skupina raziskovalcev z univerz v Amsterdamu in Cardiffu je v raziskavi o celoviti izkušnji stranke prepoznala tri ravni izkušenj.  Dinamične izkušnje so tiste izkušnje, kjer je stranka v neposredni interakciji z znamko. Te točke stika podjetje najbolje nadzoruje. Te izkušnje se dogajajo, ko stranka obišče poslovalnico, pokliče v podjetje ipd. Statične izkušnje zajemajo pretekle izkušnje in posredne izkušnje okolice. V tem pogledu je lahko izkušnja z blagovno znamko tudi poslušanje pogovora o znamki v družbi. Zaznava in občutenje pa predstavlja odnos do blagovne znamke in poleg izkušenj v sedanjosti izhaja tudi iz zgodovine, denimo spomini iz otroštva, dediščina, ki jo na nas prenašajo starši, embalaža »iz starih časov« ipd.

Zagotavljanje odlične izkušnje z znamko je naloga celotnega podjetja. Začne se pri vodstvu, brez sodelovanja oddelkov pa je ni mogoče resno upravljati. Sploh v današnjem času, ko število stičnih točk narašča, povezave med njimi pa so vedno bolj nevidne. Pobuda mora izhajati iz vodstva, ki skrbi za to, da so vključeni vsi oddelki, njihova naloga pa je doseganje (ali preseganje) pričakovanj stranke. Odlična izkušnja stranke je percepcija, ki je odvisna od strankinih pričakovanj, zato moramo te tudi poznati. Namen upravljanja izkušnje je preprečevati razkorak med pričakovanji in dejansko izkušnjo. Z doseganjem in preseganjem pričakovanj razvijamo odnose s stranko, povečujemo zvestobo, spodbujamo ambasadorstvo, se razlikujemo od konkurence in s tem izboljšujemo poslovne rezultate.

Za upravljanje izkušnje moramo dobro poznati pričakovanja strank

Eno od ključnih vprašanj pri razmisleku o načrtovanju in upravljanju celovite izkušnje strank je, kdo je naša stranka in kaj pričakuje. Delujočo storitev ali navdušujočo izkušnjo? Brez tega odgovora ne moremo zagotavljati odlične izkušnje, saj se »customer experience« osredotoča na stranko in izhaja iz stranke (»customer centricity«). Ne glede na to, ali želimo strankam zagotoviti izkušnjo, ki jih bo navdušila, pa moramo vedeti, kaj stranko navduši. Različne stranke ne navdušijo enake stvari. Mladi želijo novosti, izjemnost in presenečenja, ki jih delijo z ostalimi, in se vračajo k znamki, ko si želijo novih doživetij; starejše pa navduši predvidljiva, enostavna in preprosta izkušnja, če poenostavimo razumevanje pričakovanj z demografskimi skupinami, ki so sicer manj relevantne kot npr. segmentacija strank na osnovi vedenja, uporabniških navad, vrednosti, življenjskega sloga ipd. Upravljanje celovite izkušnje strank se osredotoča na obstoječe stranke in njihova doživetja. Rast prodaje se v tem primeru odraža v višji vrednosti stranke, torej v boljših rezultatih pri obstoječih strankah. Kako to dosežemo? Rešujemo izzive strank na različnih stičnih točkah in nezadovoljne stranke spreminjamo v navdušene stranke, med katerimi želimo najti ambasadorje znamke.

Z raziskovanjem in spoznavanjem stranke oziroma ciljne skupine je prvi korak v »povratnem krogu« upravljanja izkušnje stranke.

Tudi shema nakupne poti, kot jo vidimo v podjetju skozi organizacijo, je lahko vstopna točka v ta povratni krog. Vendar moramo pri tem vedeti, za koga izkušnjo načrtujemo in jo načrtovati tako, kot jo doživlja stranka. Uporabimo lahko razpoložljive interne podatke (CRM, spletna analitika …) in podatke iz raziskav. S slednjimi preverimo oz. potrdimo tudi relevantnost stičnih točk, saj lahko ugotovimo, da stranke nekaterih stičnih točk ne uporabljajo ali jih sploh ne poznajo, hkrati pa uporabljajo nekatere točke, ki jih vidimo kot manj pomembne. Pri načrtovanju se moramo uskladiti z našimi strankami in se zavedati, da je spoznavanje strank stalen proces.

K upravljanju izkušnje stranke torej lahko pristopimo v katerikoli točki, pomembno je, da začnemo – s tem, kar imamo v tistem trenutku na voljo.

Koraki upravljanja izkušnje s stranko, ki predstavljajo povratno zanko

  1. Spoznavanje: Svoje stranke moramo (s)poznati. Razlikovati moramo skupine (segmente) strank, jih spremljati in preverjati. Poleg tega analiziramo tudi tržno okolje: npr. kaj stranke vidijo kot našo konkurenco? V nobeni panogi ni več enoznačnega odgovora, kaj je naša konkurenca. Netipična konkurenca ima lahko popolnoma drugačne stične točke.

  2. Načrtovanje:Načrtovanja se lahko lotimo na dva načina – lahko izhajamo iz ključnih stičnih točk, ki smo jih opredelili sami in jih preverimo kasneje, lahko pa takoj vprašamo stranke, katere so zanje najpomembnejše stične točke. V vsakem primeru pa moramo opredeliti pomembnost točk in njihov »rang« oz. vrstni red pomembnosti. Z vsemi stičnimi točkami naenkrat se ne moremo ukvarjati, zato moramo opredeliti zares najpomembnejše (tako z vidika stranke kot z vidika virov in pogojev realizacije) in njim dati prednost.

  3. Implementacija: Izboljšave lahko izvajamo ves čas, v določenem trenutku pa je potrebno opredeliti, kako bomo procese prilagodili tako, da bo izkušnja za stranko bolj intuitivna in kako jo bomo vodili k odličnosti. V tej fazi moramo opredelimo, katere točke bomo upravljali, katere podatke bomo uporabljali, kako bomo prilagodili procese in kako bomo v te procese vključili stranke in zaposlene v podjetju. Pomembno je, da pridobljene rezultate uporabljamo in informacije povezujemo z drugimi viri.

  4. Faza spremljanja in merjenja: Kar smo implementirali, bomo tudi merili in ugotavljali, ali dosegamo opredeljene cilje. Izkušnjo stranke lahko merimo na različne načine; od NPS-ja po vsakem stiku do celovitih raziskav zadovoljstva z izkušnjo. Vedeti pa moramo, kako bomo rezultate uporabili in kakšni bodo ukrepi. Primer: v slovenskem podjetju so NPS in segmentacijo strank povezali s transakcijskimi podatki v orodju za poslovno poročanje, kjer lahko gibanje NPS-ja spremljajo po poslovnih enotah, segmentih strank, vrednosti strank ipd., negativne razloge pa se pošilja v obravnavo na oddelek pritožb.

Načrtovanje izkušnje strank na osnovi razumevanja življenjskih dogodkov

O bankah neradi razmišljamo, kaj šele obiskujemo. Kako spremeniti ta pogled? Izkušnjo naše največje banke NLB je z nami delil Aljoša Silič Žemva, ki se v banki neposredno ukvarja s strankino izkušnjo in raziskavami strank. Potrjuje, da se banke zelo dobro zavedajo pomembnosti zagotavljanja odlične celostne izkušnje strank: »Nakupna pot stranke (ang. customer journey) je vse bolj iskan pojem na Googlu. Iz leta v leta raste. To je zelo preprost dokaz tega, da gre za pomembno stvar. V NLB se podrobno ukvarjamo z nakupno potjo. Najtežje je bilo začeti. Brali smo knjige, iskali teorije in iskali način, kako bi optimizirali nakupno izkušnjo strank. Metod je cel kup, pomembno pa je najti tisto, ki jo lahko vpeljete v vašo organizacijo. Začeli smo z risanjem sheme sekvenc dogodkov pri stranki, opisali ključne točke, preverili podporne procese. Tako smo dobili neko splošno sliko, izhodišče, kje sploh začeti.«

K načrtovanju nakupne poti so v NLB pristopili z raziskovanjem življenjskih dogodkov strank: »Življenjski dogodki stranke so dobra osnova, saj lahko produkte vežemo nanje in prodajalec točno ve kontekst, kaj se s stranko dogaja. Zbirali in sestavljali smo informacije ter risali strukturo nakupne poti. Kmalu smo ugotovili, da imamo preveč različnih informacij in da bomo zadevo težko izpeljali do konca, zato smo začeli izhajati iz produktov in preko razmisleka o produktu smo prišli do stranke in njenih pričakovanj. To je bil edini način, da zadevo spravimo v življenje,« pojasnjuje Silič Žemva.

»V vsaki stični točki s stranko je v ozadju določen proces. Poglejmo si, denimo, prejem plačilne kartice. Na dom jo dobimo po priporočeni pošti in če stranke ni doma, mora po kartico na pošto. To pri stranki zbuja nezadovoljstvo. Lahko na tej točki kaj spremenimo? Ugotovili smo, da sistem tega ne omogoča, a vedno se da nekaj storiti – vsaj obvestiti stranko in jo pripraviti na ne najbolj optimalno izkušnjo. V ozadju pa si moramo ves čas prizadevati, da spremenimo sistem. Ogromno podjetij ima v svoji viziji zapisano osredotočenost na stranko. Udejstvovanje vizije pa pride na preizkušnjo na točki, ko se nekaj ne da narediti. Če organizacija to podpira, sprememb ne bo in težko trdimo, da stranko zares postavljamo v središče delovanja. Ko pa organizacija oziroma vodstvo sankcionira ustavljanje v točki, kjer naj ne bi bilo mogoče ničesar narediti, takrat se lahko zgodijo spremembe,« dodaja sogovornik.

V NLB so kot osnovno vodilo izbrali reševanje problemov strank in ne reševanje težav s produkti. »Ko zaznamo težavo stranke na določeni točki stika, razmišljamo o tem, kako bi to izboljšali. Takšna je kultura podjetja in samo tako lahko pride do implementacije sprememb. Iniciativa po spremembah pa mora prihajati z vrha podjetja,« razlaga Silič Žemva.

Tudi za premijsko blagovno znamko je upravljanje izkušnje stranke usklajevanje pričakovanj

Toyotina znamka Lexus je že nastala tako, da je storitve opredelila kot glavno konkurenčno prednost na ameriškem trgu, zanjo pa so tudi na slovenskem trgu značilne zelo lojalne stranke. »Zelo dobro izvajamo naše storitve in negujemo odnos s strankami. Zadovoljstvo strank je v prvi vrsti odvisno od pričakovanj. Če kupiš avto, za katerega pričakuješ, da bo po petih letih 'crknil', si vesel, če dela šest let. Pomembno je, da s komunikacijo ne dvigujemo pričakovanj stranke. Nikakor ne smemo obljubiti nekaj, česar nismo sposobni uresničiti,« pojasnjuje direktor podjetja Toyota Adria Gregor Mauko.

Danes je skoraj vsak deseti prodani avto premijski. »Če blagovna znamka Lexus povečuje volumen, bo težko ostala premijska blagovna znamka. Naše ključno raziskovanje je usmerjeno na vprašanje, kaj potrebujejo naši kupci in zakaj so nam zvesti. Ena od osnov razmišljanja o stranki je tudi poznavanje konkurentov in njihove ponudbe. Imidž blagovne znamke Lexus je luksuzen – kot dunajska opera. Skoraj vsa vozila so hibridna in Lexus velja za inovativno znamko. Pri Lexusu tudi sporočamo o tem luksuzu, da gre za avtomobil samo za izbrance,« dodaja Mauko.

Odličnost strankine izkušnje ni le cilj premium znamk

Lexus je dober primer znamke, ki je osredotočena na odličnost strankine izkušnje. Koncept »customer experience excellence« pa se krepi tudi na področju B2B-poslovanja. Stebri odličnosti izkušnje, ki vodi do zagovorništva in zvestobe, so ključni gradniki uspeha podjetij, katerih stranke so druga podjetja. Ker so tudi v B2B stranke osebe oz. več njih (kupec, uporabnik in običajno še tretja oseba, npr. odločevalec/zagovornik/svetovalec …), stebri odličnosti temeljijo na ključnih psiholoških dejavnikih, na katere se je smiselno oz. potrebno osredotočiti v najpomembnejših trenutkih celotne izkušnje.

Več o stebrih odličnosti izkušnje bomo pisali v enem od prihodnjih člankov.

Članek je nastal v sodelovanju z Aljošo Siličem Žemvo, ki se v NLB ukvarja s strankino izkušnjo in raziskavami strank, in Gregorjem Maukom, direktorjem podjetja Toyota Adria. 

Članek je bil prvotno objavljen v julijski, 457/458. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]