• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Talking Tom: Iz zakulisja zgodbe o najbolj znanem slovenskem mačku

O za slovenske razmere nepredstavljivem uspehu igre Talking Tom (Govoreči Tom) podjetja Outfit7 zagotovo sanja vsako zagonsko podjetje. Sodelovanje pri takšnem uspehu je edinstvena priložnost, tako za marketing kot tudi vse druge vpletene v kreativno-razvojno-medijski verigi, da pustijo svoj pečat pri gradnji nove blagovne znamke in interne kulture novoustanovljenega podjetja s sedežem na Cipru, ki ima podružnice na več lokacijah; poleg Slovenije so to še Veliki Britanija, Južna Koreja in ZDA.

V skupnem seštevku prenosi vseh aplikacij pod blagovno znamko Talking Tom in prijatelji presegajo celo število svetovnega prebivalstva in se približujejo 10 milijardam. (Foto: Dreamstime)

Kako so v razvojnem podjetju prešli iz zagonske faze v fazo rasti? Kako je vodstvo podjetja vedelo, kdaj se mora v dobro podjetja umakniti? Kako naprej upravljati podjetje pod tujim lastnikom in s spremenjenim vodstvenim modelom, da ta lahko še vedno uspešno (po »samorogovsko«) živi?

Odgovori na ta in podobna vprašanja, ki se vam zagotovo pojavljajo ob njihovi navdihujoči zgodbi, so na voljo v študiji primera, ki jo predstavljamo v nadaljevanju. Naj bo ta vpogled v  zakulisje nastanka govorečega mačkona bralcem Marketing magazina v prvi vrsti v navdih in dokaz, da znamo tudi Slovenci snovati globalne zgodbe o uspehu. 

Vabijo k razmisleku

Že od samega začetka vzpostavljeni strateški pristop k razvoju in rastitako podjetja kot tudi znamke omogoča nadzorovano spremljanje napredka vsake faze. To je hkrati odlična osnova za postanalizo in strateško debato, kam in kako naprej. Ključne faze so popisali v študiji primera, ki so jo razdelili na tri dele. Njen cilj je spodbuditi razpravoo podjetništvu, vodenju, zaposlovanju, ravnanju z ljudmi pri delu, prilagajanju na spremembe in njihovem vplivu na samo organizacijsko kulturo skozi rast. Zagotovo bi lahko o vsaki od teh tem napisali samostojno publikacijo, a so se avtorji uspeli omejiti na pedagoški vpogled. To pomeni, da so se osredotočili na primer kot celoto, opredelili konkretne probleme in rešitve, s katerimi so se takrat soočali ključni ljudje, in jih združili v ključne faze podjetja. Hkrati pa želijo z odprtimi sklepi ozavestiti priložnosti, ki so bile morebiti zamujene, in dajejo glas alternativnim odločitvam. Zato ob zaključku vsakega dela študije izzovejo bralca k predložitvi svoje rešitve in odpirajo razpravo.

Študija je dostopna preko dveh uglednih univerzitetnih založb, INSEAD case publishing, in Harvard Business School Publishing, kot tudi preko najpomembnejše platforme za distribucijo študij poslovnih primerov The Case Centre, in se že uporablja v vodilnih poslovnih šolah sveta od Šanghaja in Ljubljane do Londona in Pariza. Trenutno se študija iz angleščine prevaja tudi v mandarinščino. 

Ko proizvod usmerja razvoj in kulturo podjetja

Najprej nekaj številk. V manj kot desetletjuje serija mobilnih iger pod krovnim imenom Talking Tom s prijatelji (ang. Talking Tom And Friends) postala globalno prepoznavna igra. V skupnem seštevku prenosi vseh aplikacij presegajo celo število svetovnega prebivalstva(in se približujejo 10 milijardam). Hkrati pa tudi posamično ohranjajo visoke pozicije na lestvicahnajpogosteje prenesenih aplikacij. V letu 2017 je bila mobilna igra Moj Talking Tom celo na drugem mestu med najpogosteje prenesenimi aplikacijami. Outfit7, eno redkih (od 46) evropskih »samorogovskih« podjetij, ki je še vedno v zasebnem lastništvu, pa je bilo ob prodaji ovrednoteno na zavidljivo milijardo dolarjev. App Anni, neodvisna lestvica mobilnih aplikacij, jih je celo prepoznala za četrtega najuspešnejšega izdajatelja mobilnih iger v letu 2018. To jih postavlja ob bok največjim globalnim igralcem, kot so Facebook, Google, Tencent in Alibaba.

Blagovna znamka Talking Tom in prijatelji je nedvomno najuspešnejši proizvoddigitalno-medijskega podjetja Outfit7. Zato ne preseneča, da je interna kultura podjetja globoko prepletena s samo igro. Zaposleni so dobesedno rasli in se razvijali z njo. Glede na dinamiko industrije je bil nenehen razvoj aplikacije nujen. Ne samo tehnološki, ključen je bil predvsem razvoj z vidika ljudi, ki igro ustvarjajo. Ključna razlikovalna prednost Outfit7 je mojstrstvo igrifikacijskih in drugih igralnih mehanik vključevanja uporabnikov z animiranimi liki igre. Z osredotočenostjo na izpopolnjevanje uporabniške izkušnje (glede na rezultate testiranj in dinamike skupnosti uporabnikov) in dodajanjem novih zgodb, ki presegajo zgolj dodajanje novih likov, so pri Outfit7 zgradili učinkovite povratne zanke in ohranitev uporabe njihovih iger. Vse to so vrline, ki jih ne morete avtomatizirati ali prosto »kupiti na ključ«. Razvijejo se interno, v celostni kulturi vseh vpletenih v proces in z jasno vizijo vodstva, ki ta proces usmerja.

V nadaljnjih fazah razvoja igre se je z vzpostavitvijo komplementarnih področij širil tudi portfelj storitev Outfit7. Iz programiranja in produkcije iger so pogumno vstopili v zabavno filmsko in televizijsko industrijo ter tako postajali vedno bolj multimedijsko podjetje. Razumevanje potrebe po vidnosti znamke (veliko namreč vlagajo v oglaševanje, gradnjo blagovne znamke in lastne kanale na različnih omrežjih, kot je YouTube) jih je usmerjalo v iskanje priložnosti tudi razvoja lastnih oglaševalskih proizvodov in storitev, ki jim pomagajo pri rasti. Vzpostavili so oglaševalsko platformo Outfit7, ki nadgrajuje obstoječi »freemium« poslovni model in omogoča učinkovit medijski zakup, tako zanje kot tudi njihove partnerje. Razvili so znamki lasten (po)prodajni program, vključno z lojalnostnim in franšiznim sistemom. Med zadnjimi uspešnimi partnerskimi povezavami naj omenimo še sodelovanje z Disneyjem in filmskim svetom. Od začetne produkcije videospotov (najbolj znan je spot  »You get me«) so prešli k ustvarjanju lastne animirane televizijske serije, ki jo predvajajo tudi velike mreže, kot je Netflix, in krajših animiranih vsebin. Sočasno skrbijo za živost komunikacijske platforme, vzpostavljeno okrog skupnosti znamke.

Za prihodnost napovedujejo nadaljnje velikopotezne projekte, kipoglabljajo izkušnjo uporabnikov s priljubljeno znamko, tako na spletu kot tudi v realnem življenju. Obetajo se pohod na velika platna, izgradnja tematskih parkov in tudi nadgradnja digitalnih proizvodov z novimi tehnologijami, kot je navidezna resničnost. Hkrati pa še naprej interno skrbijo za ozaveščenost nujnega sobivanja znamke in zaposlenih, kiso vendarle njeni prvi ambasadorji, kar se je izkazalo za ključno tudi po lastniškem izhodu ustanoviteljev (»očeta in mame znamke«, Sama in Ize Login) in temu ustrezni pripravljenosti nanjo. 

Zgodba iz zakulisja v treh dejanjih

Kot pravita avtorja študije Žiga Vavpotič in Miha Škerlavaj, se je vse začelo s prošnjo Mihe po sodelovanju predstavnika podjetja Outfit7 pri pripravi članka za strokovno poslovno revijo Harvard Business Review, ki bo objavljen še to poletje. V njem se s kolegoma Spencerjem Harrisonom (INSEAD) in Arnetom Carlsenom (BI Norwegian Business School) ukvarjajo z nedavno zaključenim univerzumom inovacij na primeru Marvel Creative Universe. Ko je Škerlavaj iskal primere, ki bi bili Marvelu sorodni vsaj v določenih točkah, je pristopil k Outfit7. Skupaj so ugotovili, da je njegova zgodba lahko globalno zelo zanimiva in da je je vredno predstaviti širši javnosti. Z Žigo sta brez večjih težav k sodelovanju pritegnila tudi samega Harrisona, uveljavljenega raziskovalca vodilne svetovne poslovne šole INSEAD in tudi mentorja Googlovim raziskovalcem pri famoznem projektu Aristotel. Leto dni pozneje so tako skupaj izdali študijo primera v treh delih.

Več o ozadju si lahko preberete v intervjuju z avtorjema, v nadaljevanju pa bomo izbrali nekaj ključnih točk, ki naj spodbudijo razpravo tudi pri vaših poslovnih odločitvah glede na fazo, v kateri ste trenutno kot podjetje ali blagovna znamka.

V prvem delu spoznamo fazo ustanovitve in rasti podjetja (v letih od 2009 do 2014) skupaj z osebno zgodbo ustanoviteljev Sama in Ize Login.

Fokus/izziv: vzpostavitev zagonskega podjetja (z lastnim poslovnim modelom, filozofijo, metodologijami) in razvoj unikatne organizacijske kulture (zaposlovanje najboljših komplementarnih kadrov, ki ustrezajo profilu delovnega mesta, kulturi podjetja in imajo željo po rasti), ki bo stremela k skupnemu uspehu. Neodvisno podjetje, ki bo v zgodnjem začetku celo brez proizvoda, a odlično ekipo in klimo, s poglobljenim razumevanjem trga, iskalo svojo priložnost za uspeh.

Priporočila: vsako podjetje potrebuje sebi lasten poslovni model, z jasnimi kazalniki uspeha. Ti so kot lakmusov papir, ki zazna potrebo po pivotiranju – agilnost kot modus operandi. Končna odločitev (po prvih neuspelih poskusih) o vstopu igre v trgovino z aplikacijami AppStore, podprtim z velikim vložkom v oglaševanje in umeščenim v zabavno kategorijo namesto igričarsko, ki je že bila zasičena, se je izkazala za pravilno. Stremljenje k odgovornim, zavzetim in opolnomočenim posameznikom, ki znajo razmišljati strateško vsak zase in kot enoten zbor, bo hitro obrodilo sadove. Vsekakor je še vedno nujno enotno orkestriranje ekipe. V fazi, ko podjetje temelji na avtoriteti in karizmi lastnikov (in lastnemu financiranju), je to bolj ali manj obvladljivo. Ko podjetje (hitro!) zraste, mora to vlogo prevzeti močan kadrovski oddelek. Kljub nehierarhičnosti so nujni sistematizacija delovnih mest, jasni kadrovski postopki (psihološka testiranja, mehanike uvajanja novo zaposlenih in soodločanje zaposlenih glede njihove zaposlitve), transparentnost (delovanja in poslovanja) in nenazadnje empatičnost (interno med zaposlenimi ter eksterno v obliki družbene odgovornosti). Outfit7 je zgodba zagonskega podjetja, ki je ravnanje z ljudmi pri delu in oblikovanje kultur postavilo v središče svojih aktivnosti od prvega dneva. Podjetje se je oblikovalo okrog ekipe in ne okrog proizvoda. 

V drugem delu, to je obdobje od leta 2014 do leta 2017, podjetja prestopi v fazo »raketne«rasti, sooča se s prodajo tujim lastnikom, ki ji sledi izstop ustanoviteljev, sočasno se vzpostavlja vodstveni kader na srednji ravni menedžmenta in tudi na samem vrhu.

Fokus/izziv: izkušnja neverjetne rasti (serija razvoja zaporedno uspešnih proizvodov, presežena je tudi kritična meja 100 zaposlenih) in soočanje z določenimi neuspehi, ki jih podjetje uporabi kot priložnost za učenje. Prepoznana je potreba po vzpostavitvi dvotirne strukture korporativnega upravljanja in vodenja na srednji ravni skozi ključne stebre upravljanja (produkcija, marketing, prodaja in podpora). Z dosego prvotno zastavljenih ciljev se prvotno vodstvo umakne in podjetje proda.

Priporočila: čimprej naj se opravljen razmislek o »pravi« poti do zastavljenih ciljev (dobičkonosnost naj vas ne zaslepi oz. ta postane ultimativni cilj) in o tem procesu (DNK vašega podjetja) ustrezno poročati drugim deležnikom podjetja. Vzpostavitev spodbudnega delovnega okolja in ozaveščanje o »kulturi neuspeha« kot del procesa učenja skozi napake prispevata k naslednji uspešni zgodbi. Za učinkovito upravljanje vseh procesov rastočega podjetja so potrebni jasni procesi in vzpostavljeni stebri srednjega menedžmenta, neodvisno od vodstva podjetja. Z umikom z vodstvenih pozicij in ustanovitvijo neprofitne fundacije Login5 sta Samo in Iza Login to vsekakor dokazala. Hkrati pa odgovorno poskrbela, da se podjetje po prevzemu in izboru njunih neposrednih naslednikov ni zlomilo.

 V zadnjem, tretjem delu, spoznamo še zakulisje o trenjih, nastalih med nadaljnjo rastjo »samoroga« in fazo upravljanja podjetja po letu 2017, vse do danes in naprej.

Fokus/izziv: zagotavljanje nadaljnje rasti po neverjetni zagonski fazi, v luči realizacije ciljev zdaj velikega multimedijskega podjetja, novih lastnikov (kitajsko podjetje Jinke) in novega modela vodenja (izvršni direktor in predsednik upravnega odbora). Nujnost prilagoditev novim tržnim razmeram (optimizacija procesov, vključevanje eksternih partnerjev, strateške povezave, tuj kapital), dinamičnemu okolju (vedno več konkurence, boj za najboljše kadre) ter temu ustreznemu kadrovanju (skrb za živost kulture in samih postopkov kadrovanja, vlaganje v rast vsakega zaposlenega in učinkovit prenos znanja, ohranjanje dobre klime z nadaljevanjem zaposlovanja kompatibilnega kadra) in vodenju z zgledom (novo vodstvo mora šele pridobiti kredibilnost in dokazati upravičenost novih strateških odločitev smeri razvoja podjetja). 

Priporočila: temelj rasti naj se odraža v dodani vrednosti skozi vse ravni delovanja podjetja in postavljanja še vedno ambicioznih ciljev, o katerih jasno sporočajo vsem deležnikom. Dobri pretekli poslovni rezultati naj služijo kot izkaz kakovosti dela, odnosov (kvaliteta pred kvantiteto) in vračanje tega nazaj v okolje, ki to omogoča v svoji osnovi (kot družbeni dogovor, ki vse poziva k odgovornosti). Biti zaželen zaposlovalec na trgu z nizko stopnjo fluktuacije kadra bo zagotovo najboljši odsev zdravosti internega okolja in same kulture podjetja. Krmiljenje tega pa bo vedno odraz sposobnosti in ambicij vodstva. 

Članek je bil prvotno objavljen v junijski, 456. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]