• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Mladi talenti: kako jih prepoznati, vzgajati in obdržati

Zadnje čase je precej pozornosti posvečene tako imenovanim mladim talentom, nadarjenim posameznikom, ki veliko obetajo, zato smo o njih spregovorili s predstavniki kadrovskih in kreativnih agencij ter podjetij, ki iščejo potencialni kader. Spregovorili pa smo tudi z Zalo Slana, ki je za svoje magistrsko delo Ravnanje s talenti v delovnih organizacijah v Sloveniji prejela priznanje za kadrovski up na Slovenskem kadrovskem kongresu.

Zala Slana, ki je sicer zaposlena kot sodelavka za razvoj kadrov v zavarovalnici Generali, pravi, da sama talent nerada povezuje s starostjo, saj se ji zdi od nje neodvisen. »Poznam, recimo, primer odlične strokovnjakinje, ki je trenutno na vodstvenem položaju, njen 'talent' pa je bil prepoznan šele v  njenih petdesetih letih. Večinoma pa po različnih podjetjih ali programih opažam, da so kot 'mladi talenti' prepoznani zaposleni tik po študiju ali pa nekje do starosti 30, 35 let. Če na splošno gledam, katere lastnosti opredeljujejo talent, pa so na vrhu seznama pripravljenost na učenje, hitro usvajanje novega znanja, motivacija in želja po razvoju, samoiniciativnost, proaktivnost in radovednost,« našteva naša sogovornica.

Na vprašanje, kako prepoznati nekoga, ki je mladi talent, pravi, da v pogovoru z drugimi kadrovskimi strokovnjaki pogosto sliši izraz »extra mile«, v smislu, da je kandidat pripravljen vložiti dodaten trud za odlično opravljeno delo. Predvsem gre tu za proaktivnost, voljo, da da vse od sebe, ampak ne v smislu neskončnih nadur in vedenja, ki vodijo do izčrpanosti. »Gre za to, da kandidat pokaže svojo iznajdljivost, razmišlja »helikoptersko«, torej vidi širšo sliko, hkrati pa se zna približati, da vidi podrobnosti; je pripravljen tvegati, izpostaviti svoje mnenje ter se hitro prilagoditi spremembam. Učinkovita se mi zdi tudi uporaba psihometričnih testov, ki lahko podprejo naša opažanja ter, če čas dopušča, ocenjevalnih centrov, kjer lahko opazujemo vedenje v raznolikih situacijah,« našteva. Meni, da je za privabljanje talentov najpomembnejša blagovna znamka delodajalca. Zadovoljni zaposleni so, prav tako kot zadovoljne stranke, glavni ambasadorji in tisti, ki privabljajo druge nadarjene sodelavce v organizacijo. S pozitivnimi zgodbami in projekti, nagradami in priznanji se gradi podoba podjetja kot delodajalca v javnosti, še vedno pa večina kandidatov, preden sprejme odločitev o zaposlitvi, pri svojih znancih preveri povratno informacijo od nekoga, ki je že zaposlen. Tako da je treba paziti, da se »fasada« ujema z dejansko sliko. 

Ko enkrat pritegnemo nekoga izjemnega v svoje podjetje, ga seveda želimo tam tudi obdržati. Pri tem je predvsem pomembna iskrena komunikacija. »Raznoliki 'teambuildingi', sobe za sproščanje in podobni nefinančni motivatorji so seveda zanimivi in zaželeni, vendar bolj kot se pogovarjam z zaposlenimi, s kolegi iz kadrovske stroke in tudi s prijatelji, prihajam do spoznanja, da ohranjanje kadra temelji na iskrenosti, na komunikaciji, na redni povratni informaciji ter na dobrih medosebnih odnosih v podjetju. Različne spodbude lahko to podkrepijo, ne morejo pa jih nadomestiti,« meni Zala Slana, ki pravi, da nove generacije potrebujejo še bolj redno in realno povratno informacijo. »Posploševanju in debati, da so milenijci in poznejša generacija Z taki in taki, pa se raje izogibajmo, saj je pomembno, da spoznamo naše mlade zaposlene, se pustimo presenetiti in na koncu morda celo ugotovimo, da si generacije med seboj niso tako različne in da je iskanje podobnosti bolj učinkovito.«

Kaj menijo v kadrovskih agencijah?

»To, da je nekdo za nekaj nadarjen, lahko z drugimi besedami opišemo kot uresničevanje oz. prenos potencialov v prakso. Vsak posameznik ima namreč določene potenciale za razvijanje lastnih kompetenc. Od njega samega pa je odvisno, kako in v kolikšni meri tudi prenese te potenciale v prakso in se pri njem tako izrazijo kot učinkovita vedenja, ki jih nato opredeljujemo kot visoko razvite kompetence. Za osebo, ki je usmerjena v prepoznavanje, razvijanje ter uresničevanje lastnih potencialov, lahko rečemo: 'Glej, tale pa ima talent.' Če takšno zagrizenost prepoznamo pri nekom, ki je še na začetku svoje karierne poti, pa ga lahko okronamo kot mladi talent,« mlade talente opisuje Maša Žilevski, psihologinja in svetovalka iz agencije Competo. Hkrati opozarja, da »top« kader niso le posamezniki, ki imajo veliko izkušenj in so strokovno podkovani, ampak so to posamezniki, ki jim njihovo delo pomeni več kot le vir zaslužka. O njem govorijo s strastjo in ponosom ter se zavedajo, da želijo dobro delati, ker s kakovostnim delom skrbijo zase in za lastno dobro počutje. Ko ob tem na razgovoru še predstavijo vizijo, ki jo imajo zase in svoj karierni razvoj, zastrižemo z ušesi, saj prepoznamo osebo, ki je pripravljena premikati meje, stopiti korak dlje ter tako dosegati visoke, dolgoročne cilje.

»Takšen kader bo izbral naše podjetje, rasel v njem ter tudi ostal, če mu bomo omogočali, da lahko znotraj organizacije kakovostno poskrbi zase. Slednje omogočamo s pomočjo ustvarjanja pogojev, znotraj katerih lahko oseba zasleduje lastne cilje ter jih poveže s cilji in vizijo naše organizacije. Govorimo o več kot le o primernem plačilu – to so učinkovito sodelovanje, skrb za dobrobit sodelavca, določena stopnja avtonomnosti in samostojnosti pri delu, osmišljevanje dela in ciljev, vključitev v sprejemanje tudi zanj pomembnih odločitev, omogočanje osebnega razvoja, mentorstvo, učenje, pridobivanje novih izkušenj ...« pravijo v Competu.

Goran Šimunović iz kadrovske agencije Manpower Slovenija, pravi, da je raziskava ManpowerGroup o vse večjem pomanjkanju nadarjenih kadrov pokazala, da so med zaposlenimi izjemno cenjeni posamezniki s pisnimi in komunikacijskimi spretnostmi, temu pa sledijo posamezniki s sposobnostjo za sodelovanje in reševanje problemov. »Vrhunski kader se seveda razlikuje od panoge do panoge. Pri nekaterih je tako izjemno pomembna visoka izobrazba, pri drugih pa delodajalci bolj cenijo to, da lahko posameznik sproti nadgrajuje svoje znanje in se prilagaja tehnološkim novostim,« pravi Šimunović. Prav tako pravi, da so milenijci zagotovo na novo opredelili odnos med delodajalci in zaposlenimi, čemur so se morali prilagoditi tudi procesi selekcije kadrov. Po eni strani si želijo varnosti redne zaposlitve, po drugi strani pa nenehnih sprememb, novih izzivov in napredovanja, ob tem pa se zavedajo pomena hitrega učenja in usvajanja novih kompetenc. Danes tehnološke inovacije spreminjajo način opravljanja dela, zato je karierni uspeh vse bolj odvisen od učljivosti posameznika ‒ njegove želje in zmožnosti hitrega razvoja in usvajanja kompetenc, da ostane zaposljiv skozi vse delovno življenje; in prav to je tisto, kar pogosto razlikuje izjemne kandidate od dobrih kandidatov. Torej, samozavest, prilagodljivost in intelektualna radovednost.

Šimunović opozarja, da je problem pomanjkanja talentiranih kadrov prisoten v vseh panogah: »V zadnjem desetletju so najbolj iskan kader posamezniki kvalificiranih obrti, kot so električarji, varilci in mehaniki, prodajni predstavniki, inženirji, prevozniki, specializirani tehniki in IT-strokovnjaki. Morda zato ta področja potrebujejo nekoliko več pozornosti, saj so toliko bolj izpostavljena digitalni revoluciji in tako zahtevajo kadre z bolj specifičnimi znanji in veščinami.«

O vodilnih kadrih z vidika zaposljivostije spregovorila tudi mag. Viviana Žorž iz Adecca: »V naslednjih letih bo največ povpraševanja po poklicih s področja znanosti, tehnologije, tehničnih ved in matematike, s področja računalništva (programerji, razvijalci programske opreme, skrbniki zbirk podatkov, strokovnjaki za storitve v oblaku …), s področja digitalnih medijev (spletni razvijalci, strokovnjaki za digitalno trženje, upravljalci spletnih skupnosti), poklicih, ki so povezani z varovanjem okolja in trajnostno proizvodnjo ter poklici s področja zdravstva  in medicine.« Pravi, da vdobi, ki jo zaznamujejo digitalizacija, avtomatizacija in umetna inteligenca, v ospredje vedno bolj prihajajo veščine, ki nas ločijo od strojev: sposobnost kreativnega mišljenja, sodelovanja, učenja, povezovanja, timsko delo, komunikacija, etičnost znotraj posla ter čustvena inteligenca.

V Adeccu ugotavljajo, da podjetja iščejo ljudi, ki izstopajo, prinašajo dodano vrednost (so predani svojemu delu, iščejo rešitve in ne problemov, znajo plemeniti svoje delo), mladi pa iščejo zlasti okolja, kjer se bodo hitro učili in razvijali. Njihov največji strah je, da bodo ujeti na delovnem mestu brez priložnosti za razvoj. Če želimo zadržati mlade talente, jim moramo tako dajati stalne izzive, da lahko svoj potencial še razvijajo.

Oglaševalske agencije o pticah selivkah in novih generacijah

Da obstaja težava, kako zadržati mlade, se strinja tudi Jaka Lenardič, direktor spletne agencije Enki. »Vse pogostejši trend menjave zaposlitve na dve leti je z mojega zornega kota nepravi. Prvo leto se učiš, drugo leto pridobivaš samozavest, tretje leto si pripravljen premikati velike stvari in šele četrto leto beležiš rezultate, ki pa so ključni pokazatelj uspešnosti. Pogosto pa se v tretjem letu že menja zaposlitev, zato dobimo osebo, ki je samozavestna, a še nima dolgoročnih rezultatov svojega dela, kar pa je lahko problematično. Velike zgodbe praviloma potrebujejo čas in čim manj ega.« Pri takšnih »pticah selivkah« se pojavlja še ena težava: »Ko več let pomagaš kaliti mladi kader, precej hitro prepoznaš talent, četudi tega posameznik še ni razvil. Bolj je na mestu vprašanje 'vzgoje', ki je bila včasih sestavni del razvoja kadra, danes pa postaja za podjetja vse zahtevnejša, saj imamo pogosto opravka s pticami selivkami.«

Za vzgojo mladih talentov je po mnenju Anje Šeme Todorović, direktorice projektov v Agenciji 101, ključno dobro mentorstvo: »Najpomembnejša stvar je mentor, ena oseba v agenciji, ki skrbi tako za njihov razvoj kot tudi za to, da lahko komu povejo, kar jih zanima, moti, pesti. Pomembno je medsebojno zaupanje in predvsem občutek, da jim stojiš ob strani. Tudi in predvsem, ko gredo stvari narobe. Hkrati se nam zdi potrebno, da se jim redno, a postopno ponudi priložnosti in ob tem seveda tudi večjo odgovornost.«Na vprašanje, kakšne lastnosti v njihovi agenciji opažajo pri posameznikih, ki pripadajo novim generacijam, odgovarja, da je veliko dobrih, so pa tudi tiste, ki predstavljajo velike izzive za podjetja nasploh. Mladi imajo ogromno idej in veliko bolj kot druge generacije so pri udejanjanju teh idej (pro)aktivni. Internet, odprtost sveta za lokalne talente, start-upovska kultura, tehnologija, nove prakse služenja denarja in še bi lahko naštevali. Vse to jim daje veliko priložnosti, upanja in krajšo pot do udejanja lastnih idej, kot je to bilo mogoče kadar koli prej. Vse to so razlogi, da veliko mladih talentiranih posameznikov svojo energijo, da postanejo pomembni posamezniki (kar je njihova velika želja), usmerja drugam. Tja, kjer vidijo več smisla, ki je zelo pomembna determinanta njihovega delovanja. Način, na katerega sedaj deluje svet, v katerega so bili rojeni, jim omogoča, da vse dobijo takoj. In če ne gre vse tako, kot so si zamislili, hitro obupajo. Opažamo tudi manj odgovornosti do skupnega dela in večjo odgovornost do tega, kaj je v določenem trenutku dobro zanje.

Ključna merila: kdo je sploh »talent«?

Ula Spindler, partnerica in izvršna direktorica agencije Pristop, pravi, da pri njih talente opredeljujejo na podlagi treh ključnih meril – dosedanje uspešnosti, skladnosti organizacijskih in posameznikovih vrednot ter potenciala za rast in razvoj. Izjemni rezultati ali nadpovprečno razvite kompetence na trenutnem delovnem mestu torej niso dovolj. Iščejo skladno miselno naravnanost in delovanje s kulturo naše družbe ter željo in zmožnost razvoja. »Na Pristopu v kategorijo talentov umeščamo manjši odstotek zaposlenih, ki dosegajo najvišje vrednosti na podlagi zgornjih meril. Pridobivanje in upravljanje talentov je ena od ključnih osveženih strateških usmeritev naše družbe. Ne zgolj zato, ker želimo (p)ostati prva izbira za najprodornejše ljudi v regiji jugovzhodne Evrope, temveč tudi zato, ker jih v prihodnosti vidimo na strateških delovnih mestih, ki dolgoročno (naj)bolj prispevajo k uspešnosti organizacije,« pravi. Priznava, da so talenti pogosto precej zahtevni sodelavci, saj so včasih zaradi jasno oblikovanih ciljev in samozavesti težje vodljivi. Zaradi močnega samozavedanja imajo lahko pretirane predstave o svojih zmožnostih, lahko pa jih podcenjujejo in potrebujejo oporo, da pokažejo svoj talent. Po njenem mnenju bolj kot o vzgoji talentov v resnici govorimo o podpori pri razvoju. Pomembno pa je, da se ne osredotočimo samo na razvoj strokovnih kompetenc, temveč da jih podpremo tudi pri osebnostni rasti in razvoju socialnih veščin (sodelovanje, timsko delo, komunikacija ...).

Ko enkrat talent prepoznamo, ga je potrebno tudi privabiti v podjetje in tam obdržati. Kako to počnejo v agenciji Internavti? »V naši majhni ekipi se zavedamo, da je pomembno, da imamo visoke zahteve glede kadrov in da ne delamo kompromisov pri sestavi ekipe, saj se v ekipi desetih ljudi vsako negativno odstopanje hitro pozna. Poleg tega je naša kultura že zaradi »mladosti« podjetja bolj prilagojena mlajšim kot starejšim generacijam. Dobre kadre običajno privabijo zanimivi poklicni izzivi, kakovostno delovno okolje, urejen delovnik oz. kakovostno razmerje med delom in prostim časom in pa – sploh če govorimo o mladih – delati za nadrejene, ki jih lahko spoštujejo. Kot strokovnjake in kot ljudi,« pravi Urša Pučko, direktorica agencije.

»Ko se nadarjeni posameznik pridruži ekipi, je naša naloga, da ga ustrezno mentoriramo, poskrbimo za jasno določene osebne cilje in dobro skomunicirane cilje podjetja ter da tisto, kar smo na uvodnih razgovorih obljubljali, tudi dejansko uresničujemo. Napredovanja naj bodo jasna, transparentna in osnovana na doseženih ciljih. Tega, da mlajše generacije pogosteje menjavajo službe kot starejše, ne bomo spremenili – to je vgrajeno v vrednotah npr. milenijske generacije in v tem ni nič slabega. Dejansko se lahko malo učimo od »mladih« generacij, saj na drugi strani opažam mnoge negativne posledice slovenskega ne-menjavanja služb v karieri, v življenju – strah, negotovost, poslovno nesamozavest, nekritično sprejemanje kadrovskega upravljanja v podjetjih ipd. Zamenjati nekaj poslovnih okolij v času kariere je po mojem mnenju koristno za vsakogar. Kar lahko naredimo kot delodajalci, kot mentorji in kot sodelavci, je le to, da poskrbimo, da ne bomo mi razlog za (pre)hitro menjavanje služb mladih talentiranih sodelavk in sodelavcev. »Slab šef« je namreč še vedno najpogostejši razlog menjave službe,« zaključi Pučkova.

Njena kolegica iz agencije, direktorica projektov Anja Bencik, pa doda, da pri njih delajo z vsakim posameznikom individualno. Torej pri vsaki posameznici ali posamezniku iščejo tisto, kar jo/ga najbolj žene, da k projektom in ekipi prispeva najboljše in se obenem v ekipi, v kateri dela, dobro počuti.

Stališče delodajalcev

Delodajalci so seveda tisti, ki si v svojem podjetju želijo kar najboljše ljudi in zanimalo nas je tudi njihovo mnenje o tem, kako gledajo na mlade talente in kakšen kader je pri njih najbolj zaželen.

Vlasta Lenardič iz zavarovalnice Adriatic Slovenica pravi, da pri njih ne gledajo toliko na leta, torej so zanje veliko bolj kot »mladi« pomembni sposobni posamezniki, ne glede na starost. »Podjetja, ki želijo hitro slediti spreminjajočim se razmeram na trgu in dosegati zastavljene cilje, postavljajo delo s ključnimi kadri in načrtovanje nasledstev v podjetju na zelo pomembno mesto. Zavedamo se namreč, da ključni kadri posedujejo specifična znanja, kompetence ali veščine, ki so bistvene za uspešen razvoj produktov in prodajo na trgu ter za učinkovito delovanje in izpolnitev ciljev družbe. Definiranje ključnih kadrov in nadaljnje delo z njimi na področju razvoja znotraj organizacije je sistematičen proces, ki na daljši rok izboljša uspešnost organizacije. Je način, ki vodi ključne posameznike do boljših rezultatov in s tem celotno organizacijo usmeri k boljšemu uresničevanju vizije in poslanstva,« pravi. V njihovem podjetju uporabljajo izraz »perspektiven« kader, ki ga tudi sistematično iščejo preko razvojnega modela AS Perspektivni kadri. Razvijajo ga za dve smeri, in sicer perspektivni kadri za vodje in perspektivni kadri za eksperte, program razvoja pa zajema individualni razvojni načrt, mentorski program, usposabljanje v okviru Akademije AS, individualno eksterno usposabljanje, polletne individualne razgovore z upravo ter vključitev v razvojne/strateške projekte družbe.

Tudi v banki NLB dobremu počutju, nadgrajevanju znanj in osebni rasti zaposlenih posvečajo veliko pozornosti. Verjamejo namreč, da so zadovoljni in s tem seveda učinkoviti le tisti zaposleni, ki lahko po eni strani dobro uravnavajo svoje poklicno in zasebno življenje, po drugi strani pa vedo, da je njihov potencial viden, prepoznan in negovan. Še posebno pozornost namenjajo tistim zaposlenim, v katerih prepoznajo poseben potencial, torej talentom, le da jih ne iščejo zgolj med novozaposlenimi ali mladimi zaposlenimi, ampak med vsemi njihovimi sodelavci. »Glede na delo, ki ga opravlja, stopnjo razvitosti kompetenc in karierne ambicije se posameznik, ki je prepoznan kot talent, lahko razvija bodisi v vodstveno bodisi v strokovno smer, identificiramo pa tudi tako imenovane mlade talente. To so kadri, običajno mlajši od štirideset let in v banki zaposleni manj kot pet let. Lahko da tudi (še) ne dosegajo visoke delovne uspešnosti, imajo pa velik potencial. Z razvijanjem njihovih kompetenc jim nudimo možnosti tako za osebni kot profesionalni razvoj, kar naši zaposleni cenijo, hkrati pa s tem na dolgi rok nenazadnje skrbimo tudi za konkurenčno prednost banke in zagotavljamo kontinuiran razvoj naslednikov na ključnih delovnih mestih,«pravi Zorica Jerič, vodja izobraževalnega centra NLB.

Pogovarjali smo se tudi z Janjo Urankar Berčon, kadrovsko strokovnjakinjo iz Plastike Skaza, kjer pravijo, da so mladi talenti dobrodošli člani njihovega podjetja: »Naše vodstvo je s svojim zgledom predalo strast do mentoriranja in sprejemanja mladih talentov z odprtimi rokami. Ko govorimo o mladih talentih, govorimo o proaktivnih mladih, katerih cilj je v našem podjetju prepoznati priložnost za osebnostno rast in karierni razvoj. Dijakom in študentom ponujamo možnost štipendiranja – med prijavami, ki jih je vsako leto več, izberemo iskrice, ki najbolj ustrezajo našim potrebam in se ujemajo z našimi vrednotami. Prirejamo tudi dneve odprtih vrat, kamor povabimo srednje- in višješolce ter ponujamo praktična usposabljanja, skozi katera smo doslej pridobili veliko mladih talentov.«V Skazi so nenehno »na preži« za dobrimi kadri in imajo odprto stalno povabilo na pogovor za zaposlitev. Ugotavljajo, da mladi talenti pridejo do njih na osnovi prepleta različnih vplivov: izkušenj kolegov, znancev, prijateljev, informacij, ki jih dobijo preko medijev in komunikacije, ki jo zaznavajo preko njihovih družbenih omrežij. V lanskem letu so dobili potrditev, da so najboljši kanal prav družbena omrežja in menijo, da še kako velja, da video postaja »kralj« digitalnega sveta. »Mlada generacija, s katero se srečujemo v Skazi, je nedvomno bolj odprta, samozavestnejša, ima bolj jasno oblikovane osebne cilje, je manj obremenjena z nekaterimi stereotipi, kot so: moram imeti redno službo, kje je moja pisarna, kako daleč se bom vozil v službo. Cenijo svobodo, so prožnejši in prilagodljivejši različnim poslovnim razmeram. Hkrati se zavedamo, da so zaradi mladosti ranljivi in da potrebujejo zaupanja vredno in varno okolje, v katerem se lahko njihov talent popolnoma razigra,« zaključi naš pogovor Urankar Berčonova. 

Članek je bil prvotno objavljen v majski, 455. številki Marketing magazina. Na spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]