• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Navidezno nakupovanje kot pomembno orodje za izboljševanje izkušenj strank

Navidezno nakupovanje (ang. mystery shopping) je proces sistematičnega spremljanja, kaj se dogaja v interakciji med stranko in prodajalcem ter nudi podrobne podatke o tem, kaj in na kakšen način je ponujeno strankam.

Foto: Dreamstime

Začetki povezani s preprečevanjem kraj

Začetki navideznega nakupovanja segajo v štirideseta leta prejšnjega stoletja, ko so pristop uporabljali zasebni detektivi za preprečevanje kraj in goljufij, predvsem v bankah in maloprodaji. Ti vidiki se v nekaterih dejavnostih preverjajo še danes (tudi v Sloveniji!), vendar je pri večini osredotočeno na to, kakšnih storitev so stranke deležne v stikih z zaposlenimi.

Navidezno nakupovanje je bilo dolgo povezano predvsem z obiskovanjem fizičnih lokacij, danes pa se vedno pogosteje uporablja za preverjanje vseh stičnih točk podjetja s strankami – samostojno ali v kontekstu večkanalne (ang.omnichannel) izkušnje. Uporabljajo ga v skoraj vseh storitvenih dejavnostih – od bančnih in finančnih institucij, ponudnikov transporta in gostinsko-turističnih storitev, poštnih in telekomunikacijskih storitev, vseh dejavnosti trgovine, vedno pogosteje pa tudi v doslej »netipičnih« dejavnostih, kot so nepremičninski posel, zdravstvene in kulturne storitve, pa tudi v javnem sektorju. Naročajo ga ponudniki storitev, ki želijo preveriti izvajanje svojih standardov, vedno pogosteje pa opažamo tudi blagovne znamke, ki preverjajo, kako trgovci njihove znamke predstavljajo in prodajajo v primerjavi s konkurenčnimi.

Zbiranje povratnih informacij strank ni dovolj

Podjetja danes na različne načine dobivajo povratne informacije strank (z raziskavami zadovoljstva, z analizo družbenih omrežij in mnenj na njih) in marsikdo meni, da navideznega nakupovanja ne potrebuje. Vendar pa omenjeni načini pridobivanja informacij in navidezno nakupovanje niso substituti, saj ne merijo istega. Stranke prejeto storitev vedno vrednotijo s perspektive svojih pričakovanj, ki so povezana tudi s preteklimi izkušnjami s stično točko ali znamko ter z izkušnjami s konkurenco. Pri navideznem nakupovanju s pomočjo izobraženih ocenjevalcev, ki »igrajo« vlogo strank, merimo razkorak med tem, kakšna storitev je bila zamišljena in kakšne so dejansko deležne stranke – torej kaj je bilo zaposlenim naročeno, naj delajo, in kako se ti dejansko vedejo.

Zaposleni so danes pomembni kot še nikoli

V dobi »big data« nam tehnologija omogoča, da strankam nudimo vedno bolj prilagojeno ponudbo in izkušnje. A tradicionalni temelji storitve – hitro, prijazno, zaupanja vredno in kompetentno osebje – ostajajo nekaj, pri čemer stranke ne želijo sklepati kompromisov. Pravzaprav se relativna pomembnost teh na videz osnovnih človeških lastnosti v očeh strank ni zmanjšala, ampak celo povečala. To velja tudi za milenijce, ki kljub naklonjenosti sodobnim tehnologijam še vedno zelo cenijo in imajo pogosto tudi raje človeški stik.

Pomen zaposlenih potrjuje tudi raziskava britanskega Inštituta za podporo strankam (The Institute of Customer Service), ki kaže, da so kompetentni zaposleni za stranke najpomembnejši. Hkrati pa so med vodilnimi petimi vidiki, ki so pridobili največji pomen za stranke, kar štirje povezani z zaposlenimi. To so prijaznost, pripravljenost pomagati strankam, hitrost dela in kompetentnost.

Dobra storitev kot konkurenčna prednost

Pomembnost zagotavljanja odlične izkušnje strankam je bila vedno intuitivno razumljena s strani vsakogar z zdravim razumom. Zdaj pa postaja pomembna tema na ravni poslovodstev, saj se vedno bolj zavedajo, da so prav zaposleni tisti, ki lahko zagotovijo ključno razlikovalno prednost in posledično vplivajo na promet, donosnost in tržni delež podjetja.

Do dobre storitve le s povezovanjem

Hkrati postaja vedno bolj jasno, da so za odlično izkušnjo s podjetjem in njegovo blagovno znamko odgovorni vsi v podjetju, saj mora biti izkušnja odlična na celotni (po)nakupni poti (ang.customer journey). Osredotočenost na odlično izkušnjo pa lahko (končno) pomaga tudi k pravi osredotočenosti na stranko. Vse to v podjetju zahteva preseganje »silosov« in sodelovanje funkcij (vsaj marketinga, prodaje, IT in človeških virov). Za pridobitev celotne slike in preko tega možnosti vplivanja na izboljševanje izkušenj strank (ang.customer experience) je treba povezovati interne in eksterne podatke ter kombinirati pristope in metodologije, ki imajo vsak svojo vlogo. Tako redno in sistematično spremljanje glasu strank (ang.voice of the customer) prinaša vpogled v njihova pričakovanja in zaznane izkušnje. To je lahko osnova za dizajn storitve in oblikovanje standardov storitve, ti pa se potem preverjajo z navideznim nakupovanjem. S kombiniranjem informacij se lahko identificira razkorake med pričakovanim in dobljenim oziroma načrtovanim in dostavljenim (glej primer Mutichoice v okvirju, op. a.). Sistematična in redna analiza teh vrzeli ter obravnavanje in odprava pomanjkljivosti pa podjetjem zagotavljajo, da so bolje opremljena v boju za čim večji delež denarnice strank.

Tudi navidezno nakupovanje zahteva tesno sodelovanje

Izvajanje navideznega nakupovanja prinaša največje koristi, če se njegove priprave lotimo sistematično, z nedvoumnim razumevanjem, čemu je namenjeno, in z jasnimi cilji. Zahteva tesno sodelovanje naročnika in izvajalca – specialista za navidezno nakupovanje (v nadaljevanju specialist). Pri tem se ne sme pozabiti, da je naročnikova vloga v določenih fazah ključna in je ne more »delegirati« oziroma se ji izogniti s tem, da naroči specialistove storitve. Specialisti pa s svojimi izkušnjami in predlogi lahko odločilno vplivamo na kakovost programa. Zato je pomembno, da se sodeluje s specialisti, ki so člani Združenja specialistov za navidezno nakupovanje (Mystery Shopping Professional Association, MSPA) in so zavezani k spoštovanju profesionalnih in etičnih kodeksov. Pomemben selekcijski kriterij je lahko tudi zmožnost specialista, da se prilagodi podjetju, namesto da nudi standardizirane pakete A, B in C. Če ima širino, na primer znanje in izkušnje s področja tržnih raziskav, pa lahko to sodelovanje še oplemeniti ter pomaga tudi pri povezovanju informacij in izbiri najprimernejših orodij za pridobivanje informacij (v posameznih stičnih točkah na celotni (po)nakupni poti).

Sistematičen pristop k izvajanju navideznega nakupovanja

Ne glede na to, ali bo navidezno nakupovanje potekalo redno mesečno ali periodično, je treba preiti naslednje faze:

  1. določitev ciljev
  2. načrt projekta
  3. izvedba projekta
  4. poročanje
  5. analiza ugotovitev in priprava akcijskega načrta
  6. vključevanje zaposlenih
  7. implementacija ukrepov

Določitev ciljev je v domeni naročnika, specialisti pa ga lahko pri tem usmerjamo. Izhodiščno vprašanje naj bo »Kaj bomo naredili, ko bomo poznali odgovore?«, poudarek pa na izboljševanju izobraževanj in spodbujanju želenega obnašanja zaposlenih (lahko tudi v obliki finančnih stimulacij). V tej fazi je treba vedeti, kje smo oziroma postaviti »ničelno« točko (z izvedbo pilotnega merjenja), kje želimo biti in kako nam bodo rezultati pomagali priti do tja.

Razmisliti je treba tudi o vključevanju zaposlenih – z vidika seznanjenja s pričakovanji (tudi s pomočjo pisnih standardov vedênja), obveščanja o izvajanju navideznega nakupovanja – kaj meri in kako se bodo uporabljali rezultati. Pa tudi, koga in kako se bo vključilo v pripravo akcijskih ukrepov na osnovi rezultatov.

Načrt projekta se najbolje pripravi v tesnem sodelovanju naročnika in specialista. Opredelimo število ocenjevanj in frekvenco izvajanja, ključna pa je priprava scenarijev in ocenjevalnih listov. Ni dovolj izhajati iz splošnih značilnosti faz prodajnega procesa, ampak upoštevati specifike dejavnosti in konkretnega podjetja.

Scenariji, ki odsevajo realne situacije na stičnih točkah, so predpogoj za objektivne informacije. Specialisti lahko z vprašanji in izkušnjami pripomoremo, da naročnik opredeli vse pomembne informacije za dobre scenarije in ne pozabi na smernice MSPA, ki zahtevajo, da navideznih kupcev ne smemo izpostavljati dejanjem, ki bi jih kakor koli fizično ogrožala, silila v neprostovoljno dajanje osebnih podatkov ali vpis v neželene baze ter posledično izpostavitev akcijam, ki iz tega izhajajo.

Ocenjevalni listmora temeljiti na aktualnih standardih, specialisti pa moramo vprašanja zastaviti tako, da je ocenjevanje čim bolj objektivno – idealno: standard je ali ni izpolnjen. Za dodaten vpogled v situacijo na stični točki in ukrepanje pa so zelo dobrodošla tudi dodatna, opisna pojasnila. Pred začetkom prvega izvajanja priporočamo predtestiranje scenarijev in ocenjevalnih listov.

Izvedba projekta je v domeni specialista. Pri izbiri navideznih kupcev je pomembno, da poleg splošnih kriterijev (ki so zaupanja vredni in zanesljivi, sposobni pomnjenja, vživljanja v vlogo kupca, fleksibilni) ustrezajo profilu resničnih strank podjetja, tako da že s svojim videzom ne izstopajo in vzbujajo pozornosti (npr. študent v ponošenih kavbojkah in sprani majici bi težko prepričljivo odigral potencialnega kupca avtomobila visokega cenovnega razreda). Poleg splošnega izobraževanja ob selekciji je pred začetkom izvajanja projekta navidezne kupce treba natančno seznaniti s predvidenimi scenariji, elementi in kriteriji ocenjevanja ter njihovimi vlogami in nalogami pri projektu.

Poročanje je v domeni specialistov, pomembno pa je, da naročnik pove, kdo vse bo uporabljal rezultate, da se raven poročanja prilagodi strukturi uporabnikov. Standardni izroček je poročilo za posamezno stično točko z vsemi podrobnostmi (posameznih) ocenjevanj, na osnovi katerega lahko takoj začnete analizirati vzroke in izvajati ukrepe na ravni posamezne točke.

Praksa pa kaže, da je zelo koristna tudi priprava sumarnih poročil, ki fokus »s posameznega drevesa« dvignejo na raven »gozda« in predstavijo posnetek trenutnega stanja. Na tej osnovi se lahko sprejme krovne ukrepe na področjih, kjer se pri večini pokaže neustrezno izvajanje standardov, hkrati pa poročila menedžmentu omogočajo tudi preprosto spremljanje napredka.

Vključevanje zaposlenih, priprava in implementacija ukrepov

Ažurno posredovanje rezultatov zaposlenim ter odgovornim za njihovo izobraževanje je nujno za zagotavljanje uspešnosti programa. Pri tem je treba poudariti, da morajo biti informacije posredovane na pozitiven način – kot pohvala dobro opravljenemu delu ali kot pomoč zaposlenim za izboljšanje kakovosti dela v obliki treningov in izobraževanj. V osnovi so te faze v domeni naročnika in vedno pogosteje tudi v Sloveniji srečujemo interne »coache«, ki z zaposlenimi delajo na osnovi rezultatov. Specialisti pa jih lahko podpremo z učenjem branja in pravilnega razumevanja rezultatov, pomagamo pri odkrivanju vzrokov in pripravi ukrepov – na primer z vodenjem delavnic, kjer skupaj pogledamo rezultate in oblikujemo ukrepe na krovni ravni ter opredelimo tudi morebitne potrebne spremembe pri izvajanju navideznega nakupovanja, da sledi aktualni praksi podjetja.

Implementaciji ukrepov mora slediti nov krog navideznega nakupovanja, s katerim se izmeri napredek. Redno merjenje pa prinaša tudi »stranske« učinke, ker so zaposleni v stalni pripravljenosti in to lahko dodatno pripomore k dvigu kakovosti njihovega dela.

Navidezno nakupovanje in GDPR

Tudi navidezno nakupovanje se ne more izogniti aktualni tematiki v zvezi s Splošno uredbo EU o varstvu podatkov (GDPR), saj se pri tem obdelujejo tudi osebni podatki zaposlenih. Čeprav aktualne sodne prakse s tega področja še ni, MSPA v svojih smernicah govori o treh možnostih:

  1. Navidezno nakupovanje se izvaja brez identifikacije zaposlenih. V tem primeru je treba le poskrbeti, da se zaposlenih ne da identificirati posredno – preko datuma in ure obiska, šifre na računu, opisa.
  2. Pridobi se soglasje zaposlenih, ki se jim zato jasno predstavijo koristi pristopa (npr. nagrajevanje odličnosti, izobraževanje posameznikov za doseganje ciljev). Se pa ne sme predpostavljati, da podpis pogodbe o delu avtomatsko predstavlja tudi soglasje za poročanje o izsledkih na individualni ravni.
  3. Uporabijo se druge pravne osnove, npr. zakoniti interes podjetja, da oceni in (dodatno) usposobi zaposlene. Pri tem je dobra praksa, da se zbiranje osebnih podatkov kar najbolj omeji in ne vključuje občutljivih ter da informacije dobivajo le tisti, ki jih res potrebujejo, drugi pa dobijo anonimizirana poročila.

Še niste prepičani, da navidezno nakupovanje potrebujete tudi v svojem podjetju?

Stopite v čevlje svojih strank in v stikih s svojimi zaposlenimi na različnih stičnih točkah objektivno opazujte, kakšne storitve boste deležni. Morda vas čaka (neprijetno) presenečenje.

Primer Multichoice:Želimo zapolniti razkorak med zasnovanim in dostavljenim ali kaj bi kupec moral prejeti in kaj je v resnici doživel?

MultiChoice, vodilni ponudnik interneta in video vsebin v Afriki, se je z osredotočenosti na svojo storitev preusmeril k strankam. Najprej so jih začeli aktivno in objektivno poslušati. Nato so opredelili, kakšno izkušnjo jim želijo nuditi, zdaj pa se stalno trudijo, da jim »odmikajo ovire s poti«.

Vse se začne z mapiranjem nakupne poti

Vizualizacija nakupne poti je omogočila, da so lažje pogledali na proces z vidika strank. V vsaki fazi so opredelili stične točke, za vsako določili, s katerim orodjem jo bodo spremljali, in postavili cilje. S tem zdaj lažje identificirajo razkorake med tem, kaj želijo nuditi stranki in kaj ji dejansko nudijo.

Različna (raziskovalna) orodja za različne točke stika

Izkušnje spremljajo na stičnih točkah celotne nakupne poti s pomočjo štirih orodij:

  • NPS (ang.Net Promotor Score);
  • navidezno nakupovanje;
  • zadovoljstvo strank in
  • vključevanja zaposlenih.

Uporabo orodij po potrebi prilagajo in na primer z navideznim nakupovanjem preverijo točke, kjer je nizek NPS, nižje zadovoljstvo ipd. Želijo poglobljeno oceno v vseh fazah in glede na daljši nakupni proces spremljajo strankino izkušnjo tudi več mesecev, z vmesnim poročanjem ob zaključku faz (npr. ko se stranka prijavi, začne uporabljati, izvede prvo plačilo), da lahko sproti ukrepajo.

Ključa uspeha

Kot ključa za uspeh izpostavljajo pomen medsebojnega povezovanja informacij v uglašen »orkester« in vpletanje zaposlenih. Bistveno se jim zdi, da vsi zaposleni vedo, kako pomembna je dobra izkušnja strank in zanjo prevzamejo tudi odgovornost. Zato skrbijo, da dobivajo informacije sproti (npr. klicni center ocene zadovoljstva dobiva v realnem času), saj jim to omogoča takojšnje ukrepanje.

Šli so še korak dlje in z zaposlenimi pripravili program #NinetyNine, v okviru katerega so zaposleni poiskali rešitve za 99 težav, ki spravljajo stranke »ob živce« in jim jih osebno izročili. Opolnomočeni zaposleni pri tem niso razveselili le posameznikov, ampak so se odlično počutili tudi sami, saj so uresničili tudi svojo željo za obogatitev in razvijanje njihove skupnosti.

Članek je bil objavljen v septembrski, 448. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]