• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Naslednike se največkrat vzgaja že v samem podjetju

Kako ustanovitelji in direktorji podjetij izberejo ustrezno osebo, ki jih bo nadomestila in zagotovila, da bo »njihov otrok« tudi ob njihovi odsotnosti uspešno posloval? Odločitev mora biti vsekakor skrbno premišljena, čeprav enotnega recepta seveda ni. Svoje zgodbe o izbiri (morebitnih) naslednikov so nam zaupali štirje veterani slovenske oglaševalske panoge.

Ob napovedih direktorjev – ki so hkrati tudi (so)ustanovitelji podjetij –, da se umikajo s svojih običajno dolgoletnih položajev, se vedno pojavi vprašanje, kdo se bo lahko postavil v njihove čevlje. Ena izmed najbolj znanih in medijsko odmevnih zgodb na svetu je verjetno tista z naslednikom legendarnega Steva Jobsa, ki je 24. avgusta 2011 dokončno odstopil z mesta direktorja Appla. Zamenjal ga je Tim Cook, ki naj bi bil po sili razmer (znova) le začasni direktor, saj se je podobno zgodilo že v letih 2004 in 2009. Takrat je na primer še CNN napovedoval vsaj osem potencialnih kandidatov Jobsovega naslednika, ki je kljub hudim zdravstvenim težavam še vedno vztrajal pri pomembnih odločitvah. Očitno so se iz tega pri Applu nekaj naučili. Zdajšnji in ne več začasni direktor Tim Cook je že večkrat javno povedal, da želijo z notranjimi programi izobraziti čim več potencialnih vodij, ki bi ga bili sposobni zamenjati. Ideja številnih vodstev podjetij je ustvariti nemoten prehod, a se to seveda ne zgodi vedno. Medtem ko je dolžnost »novinca«, da spoznava novo funkcijo, je prav tako pomembno, da odhajajoči direktor ali lastnik ta proces upravlja. Kot kažejo primeri številnih uspešnih podjetij (pri neuspešnih ta prehod ni najhujša stvar tisti trenutek), je vselej dobro biti pripravljen. Poglejmo si dva zelo aktualna oglaševalska primera iz tujine, ki sta si popolno nasprotje.

V Publicisu je prehod uspel

Publicisov dolgoletni direktor Maurice Levy, naslednik ustanovitelja skupine Marcela Bleusteina-Blancheta, je veliko večino poslov že predal Arthurju Sadounu. Vsaj navzven prehod poteka v dobrem vzdušju, med drugim se zdajšnji in nekdanji šef pogosto javno šalita na račun drug drugega (poglejte si kakšnega izmed Publicisovih korporativnih video posnetkov). Do zamenjave je prišlo po več letih špekulacij, Sadoun pa se je že nekaj mesecev pred uradno najavo pojavljal kot najprimernejši kandidat. Po drugi strani pa imajo več težav pri WPP-ju, največjem oglaševalskem holdingu na svetu. Številni imajo Martina Sorrella, ustanovitelja in direktorja WPP-ja, za edino pravo in tudi daleč najboljše plačano »zvezdo« v oglaševalskem svetu. To pa bi bila lahko tudi s stališča holdinga velika nevarnost.

Kdo bo zamenjal »sira Alexa Fergusona oglaševanja«?

WPP-jevi delničarji in vlagatelji naj bi po poročanju britanskih medijev pritiskali na holding, da vsaj začne z iskanjem Sorrellovega naslednika. Bojijo se, da bi njegov odhod lahko močno destabiliziral podjetje. Potencialnih kandidatov ne omenjajo niti najbolj rumeni britanski tabloidi. Stephen Lepitak, urednik oglaševalske revije The Drum, v svoji kolumni stanje primerja z upokojitvijo slovitega britanskega nogometnega trenerja sira Alexa Fergusona (19. april 2016). »Če smo realni, je vodenje Manchester Uniteda morda celo nekoliko lažje,« piše Lepitak. Martin Sorrell ima 72 let, Ferguson pa jih je imel ob upokojitvi 71. Predati posle in izbrati naslednika na direktorskem stolčku je težko in pri nas ni nič drugače. V nadaljevanju predstavljamo zgodbe iz slovenske oglaševalske industrije, ki je vsaka po svoje zelo zanimiva in predvsem poučna.

»Cilj je, da ima direktor popolnoma proste roke«

V začetku januarja 2018 je prišlo do menjave vodstva pri ponudniku zunanjega oglaševanja TAM-TAM. Po 28-ih letih vodenja je na direktorskem stolčku Tomaža Drozga nasledil Blaž Gregorin. Kot je Tomaž Drozg povedal za MM, je odločitev, ki nikakor ni bila lahka, sprejel že pred tremi leti. »Zavedam se, da nihče ni večen in slej kot prej bi bila to nuja. Zato sem ocenil, da je pravi trenutek, da nasledniku predam vodenje družbe, ki je stabilna, z vrhunsko uigrano ekipo.« Naslednika je izbral na preprost način. »Po kmečki logiki, kot vse odločitve doslej. Sledil sem želji, da bi naslednik razumel poslanstvo mestnega plakata in posledično družbe ter da je iskren, delaven, sposoben, skratka zaupanja vreden,« pojasnjuje Drozg. Tako kot pri vseh »menjavah« poslov in funkcij nas je zanimalo, kako proste roke bo imel novi direktor. Drozg nam je zatrdil, da je njegov cilj, da bi imel novi direktor popolnoma proste roke in da mu samemu ne bo treba vplivati na poslovne odločitve. »Določeno obdobje bom vsekakor sodeloval pri poslovnih odločitvah kot svetovalec, upam pa, da bo to obdobje čim krajše,« je sklenil Drozg. Novi direktor Blaž Gregorin pravi, da želi nadaljevati in nadgraditi vlogo mestnega plakata ter njegov vpliv na mimoidoče. »Prav zato smo se v minulih letih lotili številnih novih projektov, kot so »Plaktivat«, »Ulična galerija« in »Petarde? Ne, hvala!«, s katerimi še povečujemo pomen, ki ga imajo v okolici elementi zunanjega oglaševanja,« nam je načrte za 2018 razkril Gregorin, ki v mestnih plakatih sicer vidi velik potencial.

K odhodu prispevala sprememba korporativne kulture

Kot pravi Mitja Petrovič, danes samostojni svetovalec na področju tržnega komuniciranja in predsednik žirije 27. SOF-a, je z agencijo Publicis živel 15 let. Njegova agencija Studio pet, ki jo je ustanovil leta 1999, je čez nekaj let prešla pod okrilje svetovne agencijske mreže Publicis. »Bila so izjemna leta, užival sem skoraj vsako minuto. Od zgodnjih podeželskih dni v Šenčurju do zadnjih let v Kristalni palači. Mislim, da smo pustili neko sled v slovenskem oglaševalskem prostoru. Ne le z deli, temveč tudi s tem, kako smo delali,« se spominja Petrovič. Ponosen je na vrednote, kreativne in tudi poslovne dosežke tistega obdobja. Za umik se je odločil po spremembi podjetniške kulture Publicis Groupe, ki je na začetku temeljila na partnerstvu med lokalnim in mednarodnim. Vse bolj se je spreminjala v korporativno vodeno organizacijo. Podobno kot v celotni industriji. »Priznal sem si, da nisem idealen človek za vodenje takšne agencije. Zato se mi je zdelo edino pošteno, da predlagam izbiro primernejšega človeka za to delo. Poleg tega me je vedno bolj privlačila vsebinska plat našega dela kot pa korporativno upravljanje. Pogovori o najprimernejšem kandidatu so najprej potekali na ravni regijskega vodstva, v sklepni fazi pa je bila v to vključena tudi naslednica.«  Publicis je bil takrat že 80-odstotni lastnik podjetja in je zato imel ključno vlogo pri odločitvah o novi upravi in vodenju. Pri tem je upošteval tudi priporočila. »Izvršna direktorica je postala Saša Leben (zdaj direktorica razvoja v skupini Formitas in predsednica upravnega odbora Slovenskega združenja oglaševalskih agencij, op. p.), ki je kot vodja Diggitala, ene od poslovnih enot Skupine Publicis v Sloveniji, zelo dobro poznala delovanje agencije, poslovno okolje, način delovanja s Parizom in poslovne partnerje. V prehod se je intenzivno vključilo tudi regijsko vodstvo in sodelovalo pri pravnih, finančnih in organizacijskih vprašanjih agencije.« Predaja poslov je po njegovih besedah potekala relativno hitro. Preden se je dokončno umaknil, je v agenciji še nekaj časa deloval kot svetovalec na področju kreativnih procesov.

»Vsi so začeli kot asistenti«

Mitja Milavec, ustanovitelj agencije Luna TBWA in podpredsednik TBWA CEE za področje regije Adriatik, kot največjo razlikovalno prednost agencije izpostavlja njeno notranjo kulturo. »Čeprav se mogoče zdi, da kultura nastaja spontano in brez napora, v resnici v njeno ustvarjanje in negovanje že skoraj 30 let vlagamo veliko dela. Želimo, da se sodelavci v agenciji počutijo dobro, saj je prav vsak posameznik pomemben. Vsakdo prispeva in gradi tisto, kar je v agencijskem okolju in delu najpomembnejše. Prav zato veliko pozornosti namenjamo novim sodelavcem, tako začetnikom kot tudi tistim na vodilnih mestih.« Spodbujajo osebnostno rast in napredek, saj izpopolnjevanje posameznikovih kompetenc koristi vsem. Torej zaposlenim, agenciji kot celoti in ne nazadnje naročnikom. Po besedah sogovornika so vsi vodje projektov in strategi začeli na asistentskih mestih in nato osebnostno in poklicno napredovali ob pomoči mentorjev in razvoju celotne agencije. »Tudi med kreativci ima večina daljši staž, saj so skozi leta lahko razvijali svoje ustvarjalne potenciale. Kljub nenehnemu osveževanju z mladimi, obetavnimi ljudmi jih je kar tretjina z nami že več kot deset let. To dokazuje, da je agencija zmogla ustvariti spodbudno in produktivno okolje, v katerem se sodelavci lahko izpopolnjujejo in rastejo.« Kot nam je pojasnil, tudi za najodgovornejša mesta veljajo enaka načela. »Po začetnem obdobju in nenehni rasti se je pokazala potreba po vodstvu, ki bo v celoti posvečeno razvoju in napredku agencije ter ločitvi lastniške in upravljavske funkcije. Danes Luno\TBWA vodi že peta direktorica, Dali Bungič. V agenciji je začela pred 17-imi leti kot mlajša vodja projektov, danes pa je najbolj odgovorna za njen uspeh.«

V podjetju ne sme biti vse odvisno od enega ali dveh članov ekipe

Po drugi strani pa se Marko Kolbl, lastnik in direktor ponudnika zunanjega oglaševanja Europlakat, z iskanjem naslednika ne ukvarja. Delovni izzivi v Europlakatu ga še vedno veselijo in izpolnjujejo. »Z razvojem tehnologije naša panoga doživlja razcvet, kot ga verjetno ni v vsej naši 25-letni zgodovini podjetja. Že v preteklih letih smo uvedli marsikatero novost v Sloveniji, od svetlobnih vitrin in upravljanja avtobusnih nadstrešnic do merjenja velikosti občinstev v zunanjem oglaševanju in upravljanja sistema Bicikelj,« pripoveduje. Prepričan je, da bo digitalizacija pisala novo poglavje v zunanjem oglaševanju in čuti, da z Europlakatom lahko znova orjejo ledino na tem področju v Sloveniji.  »Čeprav sam ostajam polno vpet v vodenje podjetja, pa to še ne pomeni, da so vse niti v mojih rokah. Verjamem, da podobno kot v moštvenih športih tudi v podjetju ne sme biti vse odvisno od enega ali dveh članov ekipe. Goran Dragić in Luka Dončić sta zadnje minute finala presedela na klopi, pa je moštvo vseeno zmagalo. Vsak član moštva ima svojo nalogo, ki jo mora opraviti po svojih najboljših močeh. Naloga selektorja pa je, da v ekipo pripelje čim boljše igralce.« Zanj popolnoma enaka logika velja v poslu. V ekipi želi najboljše ljudi. »Imajo vso mojo podporo in podporo kolektiva. Hkrati pa prevzamejo tudi odgovornost, da bodo svoje naloge opravili po svojih najboljših močeh. Če je ekipa močna in uigrana, je podjetje manj odvisno od morebitnih menjav, do katerih lahko pride na posameznih vodilnih pozicijah.« Sam sicer zagovarja, da na vodilna mesta napredujejo zaposleni, ki podjetje že poznajo in so prispevali k njegovemu uspehu. To so po njegovem prepričanju ljudje, s katerimi že imaš izkušnje, jih poznaš in jim zaupaš. Hkrati pa podjetje potrebuje tudi sveže ideje in nove pristope, ki jih prinesejo zunanji kandidati. Ob tem se je treba zavedati, da bodo novi sodelavci potrebovali več časa, da bodo polno operativni na novem delovnem mestu. »Zato moraš biti kot vodja ali pa lastnik potrpežljiv in jim dati priložnost, da se dokažejo. Poleg strokovnih referenc je pri novih sodelavcih pomembna tudi človeška plat. Torej značaj, ki ti pove, ali se bo nekdo vklopil v ekipo in ali ustreza vrednotam, po katerih se ravna kolektiv.«

Članek je bil prvotno objavljen v februarski, 441. številki MM-a. Na spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]