Ugled, ki si ga je ustvarila Toyota na temelju kakovosti, varnosti in zanesljivosti je legendaren, in do nedavnega so jim ga zavidali vsi proizvajalci avtomobilov. Njihova načela delovanja in metode kontrole kakovosti so bile predmet številnih predavanj v vodilnih poslovnih in tehničnih šolah po svetu. Potem pa…nekaj deset smrtnih primerov, povezanih z napakami na Toyotinih vozilih, osem milijonov odpoklicanih vozil zaradi problemov s pedalom za plin širom sveta, odpoklic na sto tisoče hibridnih Priusov zaradi potencialno nevarne okvare zavor.

Toyota je pri odzivu na trenutno krizo naredila veliko dobrih stvari: njihovi govorci so polnili medije s pomirjajočimi sporočili, da bi zapolnili informacijsko praznino, so njihovi piarovci s nenehno blogali in tvitali, njihova spletna stran je polna podrobnosti o odpoklicih, njihov klicni center temeljito obravnava vsa vprašanja strank in ostalih zainteresiranih… Pa vendar se soočajo z eno največjih kriz ugleda v zgodovini, saj jih je le ta zadela v samem bistvu. Toyota je namreč bistveno zamudila pri identificiranju potencialne krizne situacije in pri njenem upravljanju. Po dnevih brez informacij in Toyotinega aktivnega komuniciranja, se je v javnosti že ustvarila percepcija, da probleme, ki so se kopičili, ignorirajo in pri tem sledijo strategiji »pometanja pod preprogo«. 
Teorija kriznega komuniciranja namreč uči, da lahko krizo najbolj učinkovito upravljamo, če se je lotimo na samem začetku, preden se razraste. To pa zahteva organizacijsko kulturo, ki je čuječa za potencialne krize, komunikacijsko odprta in se je pripravljena soočati z neprijetno resnico. Takšna pa Toyota ni. V tem podjetju namreč vlada kultura, ki temelji na obsedenosti s kakovostjo (kar pomeni, da vse, kar ni popolno, spravlja v zadrego) in spodbuja zanikanje vsega, kar lahko vladavino kakovosti ogrozi. Za tradicionalna japonska podjetja kot je Toyota, pa je značilna tudi izjemno hierarhična struktura organizacije ter pomanjkanje odprtega komuniciranja med nivoji (med zaposlenimi in vodstvom).
Krizno komuniciranje je na Japonskem slabo razvito – delno zaradi tega, ker tradicionalno radi tovrstne stvari urejajo znotraj hiše, delno zaradi nepopolnega razumevanja vloge in pomena odnosov z javnostmi, delno pa zato, ker so Japonci zelo nagnjeni k temu, da želijo počakati, dokler ne zberejo vseh znanih dejstev. Ali lahko torej Toyotin počasen in slabo usklajen odziv na dogodke pomeni začetek konca starega načina japonskih odnosov z javnostmi?