• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Kdaj ste nazadnje priznali, da nimate prav?

Priznati, da nimamo prav, ni lahko, še posebej, če vam nagaja samozavestni ego. Sama priznam, da v tem nisem ravno spretna, vendar se tega močno zavedam. Kljub našim najboljšim namenom ali prizadevanju je namreč nekaj v življenju neizogibno: motimo se kar naprej, včasih tudi večkrat dnevno in motimo se vsi. Brez izjem.

Ker smo ljudje naravno nagnjeni k prepričanju, da imamo prav (kljub temu, da dokazi kažejo nasprotno), se naša komunikacija z drugimi večkrat po nepotrebnem zaplete. Priznavanje napak je za nas namreč sila neudobno in te trenutke največkrat doživljamo kot usodne poraze, zaradi česar se počutimo ranljive in izpostavljene. Zdi se nam, da smo razočarali sebe in druge. Velikokrat predolgo trmarimo, iščemo dokaze, ki bodo sogovorniku dokazali, da imamo prav, ali pa celo pregovarjanja podaljšujemo do te mere, ko konflikta ni več moč razrešiti. Znanost temu psihološkemu pojavu pravi kognitivna disonanca. Ob nesoglasju doživljamo stres, saj je ogrožena naša pozitivna samopodoba. Gre za stanje negativnih občutkov, ki se sprožijo, ko naše globoko prepričanje o nečem ne soupada z nekim novim pogledom ali prepričanjem. Takrat navadno iščemo izgovore za naše ravnanje in kljub neizpodbitnim dejstvom ne priznamo, da nimamo prav.

Kaj pa na delovnem mestu?

Ko delujete v kolektivu, kjer večino dela poteka v skupini oziroma timu, lahko postane komunikacija še toliko bolj kompleksna. Še posebej v agencijskih in marketinških vodah. Bodimo iskreni, večina od nas ima v tem poslu zelo močno in izdelano samopodobo. Verjetno veliko bolj kot v kakšni drugi stroki. Vse, ki dvomite v to, naj spomnim na nekaj dejstev. V tem poslu neprestano iščemo pozornost pod žarometi. Radi imamo zmage, medijsko pozornost, zasluge, nagrade, naslovnice in nazive. Zato delo v naši stroki od nas zahteva še toliko več samonadzora in samozavedanja, da lahko ob napačnih odločitvah in usmeritvah odreagiramo pravilno in smo dovolj zreli, da napake priznamo.

Kognitivna disonanca v kolektivu je sicer običajen in značilen vzrok stresa za vse. Za tiste na funkcijah z več odgovornosti, ki od nas zahtevajo obvladovanje tveganja in človeške vire, pa kognitivna disonanca predstavlja še toliko večji izziv. Za vodstvene osebnosti je namreč ključno, da našo podobo v očeh podrejenih ohranjamo stabilno in kredibilno. Zato je še toliko pomembneje, da se trudimo nesoglasja pravilno balansirati. Predvsem pa se moramo naučiti priznati, da nimamo prav, kadar je to potrebno. Raziskave kažejo, da zaposleni takšnim voditeljem bolj zaupajo. S priznanjem jih namreč razbremenite stresa, ki so ga doživeli ob nesoglasju z vami, hkrati pa ste jim dali priznanje, da njihovo mnenje šteje. Seveda pa morate to narediti prav. Prvi korak je, da sebi priznate, da niste imeli prav, nato pa napako priznate na glas. Ob tem bodite jasni. Na primer: »Res je, imaš prav. Res sem se zmotila.« Hkrati pa je nujno pojasniti, zakaj menite, da ste se zmotili, vendar nikakor ne navajajte izgovorov. Bodite konkretni: »Zamudili smo, ker e-pošte nisem uspela prebrati do konca. Zato je to moja napaka in se zanjo opravičujem.« Nato pustite besedo sogovorniku. Naj druga oseba dobi zadnjo besedo. V večini primerov se nesoglasja na ta način dobro razrešijo. Seveda pa je najtežji prvi korak, ko morate za napako prevzeti odgovornost in zadati udarec vašemu egu.

Na drugi strani ni nič lažje podrejenim, ki so izpostavljeni k toleriranju, podpori, izvrševanju nalog in vaših direktiv na način, ki je večkrat v konfliktu z njihovim občutkom za to, kaj je prav. Zanimivo je, da se večina od zaposlenih kljub stresu odloči, da bo izvršila nalogo, čeprav se z njo ne strinja. Razlogov za to je več. Prvi je navadno pozicijski: »Upoštevati moram avtoriteto, torej to moram storiti!«. Drugi razlog je navadno želja po normalizaciji situacije: »Prej kot to uredim, prej bo za menoj.« In tretji – čustveno trgovanje, kjer nekdo naredi nalogo z mislijo na nagrado za poslušnost.

Zato je pomembno, da negujemo kulturo, v kateri lahko vsak izrazi svoje mnenje, dobi besedo, pa čeprav njihovo mnenje močno nasprotuje mnenju tistih v podjetju, ki vodijo »igro«. Tisti, ki skupine ljudi vodimo, pa se moramo naučiti poslušati in, ko je to potrebno, priznati, da nimamo prav. Ali kot pravi William Sheakespeare: »A fool thinks himself to be wise, but a wise man knows himself to be a fool*

*Norec misli, da je pameten, a pameten človek ve, da je norec.

Kolumna je bila prvotno objavljena v aprilski, 454. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]