• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Spremeniti morate način svojega razmišljanja o tehnologiji!

Čeprav je digitalna preobrazba postala stalnica v terminologiji marsikaterega tradicionalnega podjetja, pa je razumevanje, katere spremembe sploh zahteva, še vedno zelo pomanjkljivo. Če bodo ta podjetja še naprej razmišljala po ustaljenih vzorcih in zato dejansko zavirala spremembe, ne pa jih spodbujala, bodo še naprej razvijala izdelke, ki jih trg ne bo sprejemal. Američan Marty Cagan, velik poznavalec tehnoloških velikanov iz Silicijeve doline, se pri svojem svetovalnem delu poslužuje prav njihovih primerov in z njimi poskuša navdihniti okostenele organizacije k spremembi notranje kulture, ki bo odmevala tudi navzven.

Marty Cagan je zasedal najodgovornejše položaje za razvijanje in izgradnjo produktov pri nekaterih najuspešnejših tehnoloških podjetjih, kot so Hewlett-Packard, Netscape in eBay. Foto: Katja Ko

»Dobri ste le toliko kot vaš najšibkejši produktni vodja,« je prepričan Marty Cagan, ki velja za enega od vodilnih strokovnjakov na področju produktnega vodenja. Cagan ima dolgoletne izkušnje z razvojem »produktov, ki jih stranke obožujejo«, kot je tudi podnaslovil svojo knjigo Z navdihom, ki je v slovenskem prevodu nedavno izšla pri založbi Pasadena. Ob tej priložnosti so Product Tank Slovenija, ki prireja srečanja produktnih vodij, podjetniška skupnost CEED Slovenija in Pasadena organizirali dveurno predavanje tega velikega poznavalca tehnoloških podjetij iz Silicijeve doline, od katerih se lahko veliko nauči vsako tradicionalno podjetje. Prav tem, velikim korporacijam, ki bi se rade digitalno preobrazile, pa jim to ne uspeva (najbolje), svetuje največ. Nanje prenaša miselnost in način delovanja »najosupljivejših« podjetij na svetu, kot jim pravi, na primer Amazona, ki mu je še posebej ljub, Googla, Facebooka in Netflixa. Ta podjetja se pred razvojem izdelka nikoli niso zanašala na tržne raziskave, saj je dejstvo, kot pravi Cagan, da potrošniki ne vedo, kaj je tehnično sploh mogoče izvesti. Svoje produkte razvijajo v skladu s start-upovsko mantro hitrega ukrepanja, stalnega testiranja in neskončnega izboljševanja različic. To pa je v popolnem nasprotju s tradicionalno vlogo marketinga, ki marsikdaj narekuje, kakšne izdelke naj podjetje sploh proizvaja. V tehnološkem svetu to nikoli ne deluje, nam je povedal Cagan, saj je na prvem mestu produktna ekipa, ki je najpomembnejši člen na poti do uspešnih izdelkov, medtem ko produktni marketing na vrsto pride šele pozneje, pa še to v tesni navezavi s prodajnimi kanali. Delovanje po vzoru najuspešnejših tehnoloških družb spreminja ustaljene vloge oddelkov v podjetjih in močno posega v razmerja med njimi. Tudi o tem smo se v Ljubljani pogovarjali s Caganom, ki sicer že skoraj desetletje svetuje tudi slovenski Zemanti, podjetju, ki zadnji dve leti sodi pod okrilje Outbraina, izraelsko-ameriškega pionirja na področju sožitnega oglaševanja.

Ste ustanovitelj družbe Silicon Valley Product Group, katere cilj je »pomagati podjetjem opredeliti zmagovalne strategije ter izmenjevati pridobljene izkušnje in najboljše praktične primere o tem, kako ustvariti inovativne izdelke, ki jih bodo ljudje imeli radi«. Kako je tovrstno svetovanje videti v praksi?

Naj najprej povem, da smo zelo majhna ekipa; le pet nas je. Vsi smo pred tem dolga leta delali v velikih tehnoloških podjetjih, kot so Netscape, eBay, Microsoft in Adobe. Ta podjetja so znana po svojih odličnih produktih in zato smo želeli svoje znanje in izkušnje, ki smo jih pridobili, prenesti drugim organizacijam. Podjetja po vsem svetu se danes pomikajo k digitalnim rešitvam in se soočajo s potrebo po digitalni preobrazbi. Zavedajo se, da so danes njihova največja konkurenca tehnološki velikani, kot so Amazon, Google, Apple in Netflix, a ne vedo, kako tekmovati z njimi. Zato je naše poslanstvo, da jim pomagamo prav pri tem. V največji meri sodelujemo neposredno z glavnimi direktorji in vrhnjim menedžmentom ter jim pomagamo doumeti, zakaj in kaj morajo spremeniti pri svojem delovanju. Večinoma gre za spremembe kulture znotraj podjetij. To pomeni, da morajo spremeniti način svojega razmišljanja o tehnologiji. Večina podjetij še danes meni, da je tehnologija nekaj, čemur se posvečajo introvertirani računalničarji, zabubljeni v kletnih prostorih. Tehnologija zanje preprosto ni nekaj, na kar bi se osredotočali – bi se pa vsekakor morali.

Ali v večji meri svetujete start-upom, ki razvijajo tehnološke produkte, ali že uveljavljenim podjetjem, ki ne vedo, kako se lotiti digitalne preobrazbe?

Osredotočamo se na tri faze v razvoju podjetja. Prva je zagonska, torej se pri tem dejansko posvečamo start-upom, ki so sicer dobro vodena, a imajo težave, ker ne vedo, ali bodo njihove produkte kupci z veseljem sprejeli. Delo z njimi nam je pravzaprav v največje veselje, saj tu skupaj odkrivamo, kateri izdelek bi najbolj ustrezal trgu. Druga je faza rasti. Izkazalo se je, da se največje težave pojavljajo prav pri rasti in povečevanju obsega poslovanja, saj je podjetje morda prehitro raslo in zdaj ne ve, kako naprej. V tretji fazi je podjetje že zelo veliko in začenja prevzemati druga podjetja ali pa se podaja v borzno kotacijo, kar je velik izziv že sam po sebi.

Veliko časa posvečamo tudi velikim družbam, za katere bi si želeli, da bi tehnologijo jemale resno. Seveda vsi trdijo, da jo, toda v resnici njihova t. i. digitalna preobrazba ne deluje, saj ne razumejo popolnoma, kaj vse je potrebno za dejanske spremembe. Pa tudi če že razumejo, spremembam običajno niso naklonjene.

Na prvi pogled se zdi, da je lažje svetovati start-upom, ki so šele v svoji začetni fazi in so bolj pripravljeni sprejemati nasvete, saj njihovo prevladujoče mišljenje še ni tako zakoreninjeno kot v velikih podjetjih, kjer je prav sprememba miselnosti najtrši oreh. Kaj kažejo vaše izkušnje?

Odkrito rečeno, so vse tri omenjene faze izjemno težavne. Sami veste, da večina start-upov propade, običajno zato, ker se niso uspeli prikopati do izdelka, ki bi ga ljudje kupovali. Nekaj pa je vendarle takšnih, ki jim – treba je priznati, da k temu vedno pripomore tudi kanček sreče – uspe razviti takšen produkt, ki se ujema s trgom, torej, da najdejo t. i. product/market fit. Ko imate produkt in vsaj nekakšen trg zanj, recimo, da ga želijo kupovati ljudje v Sloveniji, je to že dobra novica, saj pomeni, da ste boljši od večine start-upov. Toda naslednje vprašanje, ki se pojavi, je, kako ta trg razširiti in izdelek popeljati izven slovenskih meja, kako ga prodajati po Evropi ali celo po vsem svetu. To je faza rasti, ki jo je zelo težko doseči. Recimo, da vam uspe tudi to; ste slovensko podjetje, ki mu uspeva prodajati po celotni Evropi, zdaj pa ste se znašli na točki, ko imate že 1000 zaposlenih, več sto milijonov evrov prihodkov in razmišljate o javni ponudbi delnic. Kot tako veliko podjetje morate biti odlični v vseh treh fazah.

Naj kot primer navedem Amazon, ki je pod svojim okriljem vzpostavil številne start-upe. Tisti, ki jim gre dobro, kot je Alexa, prav tako zelo hitro rastejo in postanejo velika podjetja že sami po sebi. Amazon Web Service (AWB), na primer, je bil Amazonov prvi stranski produkt oziroma start-up, ki je zdaj samostojno podjetje. Priti do te faze zagotovo ni preprosto. Rad uporabljam Amazon kot primer, saj menim, da je najboljši in ves čas dokazuje, da lahko vse tri faze izpelje vedno znova. Večina podjetij se zaveda, da se morajo naučiti delovati podobno kot ta tehnološki velikan, delno tudi zato, ker jim bo sicer prav on »odžrl« njihov posel. Če se torej ne bodo naučila poslovati drugače, se bodo znašla v resnih težavah.

Kaj pa ta, po vaših besedah, izjemna tehnološka podjetja delajo drugače, ko gre za marketing?

Naj najprej povem, da nisem marketinški strokovnjak, saj sem se v svoji karieri posvečal predvsem produktnemu področju. Kljub temu rad govorim tudi o marketingu, saj se ta v podjetjih, kot sta Amazon in Netflix, občutno razlikuje od tistega, na katerega prisegajo v starejših, bolj tradicionalnih organizacijah. V teh je marketing tisti, ki narekuje, kakšen bo končni izdelek. Na podlagi tržnih raziskav in povpraševanja s trga v marketinškem oddelku ocenijo, kakšen izdelek bi se prodajal, in nato svoje ugotovitve predajo svojim razvojnikom, ki ga zasnujejo. To morda deluje, ko gre za razvoj novega piva, pri čemer so potrebne tudi znatne naložbe v marketing, da se v poplavi raznolikih piv ta sploh prebije do kupcev, toda v primeru tehnološkega podjetja to še zdaleč ni pravi pristop. Vem, da se sliši skorajda bogokletno, toda v resnici ne morejo biti potrošniki tisti, ki nam bi lahko narekovali, kakšen izdelek naj naredimo. Preprosto ne vedo, kaj vse je mogoče ustvariti s tehnološkega vidika, torej, kakšne tehnične rešitve so sploh možne v danem trenutku. V večini primerov si tehnoloških izdelkov ali storitev, ki so jih začeli kupovati in jih vzljubili, niso mogli niti predstavljati. Jeff Bezos je lani v svojem pismu delničarjem spomnil, da niti eden od njihovih uporabnikov ni prosil za Amazon Prime oziroma Amazon Web Services, ki je, mimogrede, eden od najboljših marketinških programov vseh časov. (»A na koncu se je izkazalo, da je bil svet dejansko pripravljen in lačen ponudbe, kot je AWS, toda tega nismo vedeli. Imeli smo občutek, sledili smo lastni radovednosti, prevzeli potrebno finančno tveganje in začeli razvijati – predelovati, preizkušati in neštetokrat ponavljati,« je ob tem zapisal Bezos, op. p.). Se pravi, da niti vodstvo ni vedelo, ali si potrošniki tega produkta dejansko želijo, kaj šele, da bi pobuda zanj prišla s strani marketinga.

Da me ne bi narobe razumeli – tudi marketing igra veliko vlogo v tehnoloških podjetjih, a ne na tradicionalen način. Izdelke snujejo produktne ekipe in produktni oblikovalci pod usmeritvijo produktnih vodij, potem pa pride na vrsto produktni marketing. Njegova naloga je pomagati izdelek splaviti na trg, pa še pri tem tesno sodeluje s prodajnimi kanali, pri čemer sledi ustaljenim orodjem, tehnikam in procesom.

 

Je torej v tehnoloških podjetjih prodaja pomembnejša od marketinga? Kako drugačen način razvoja novih izdelkov vpliva na razmerje med prodajo in marketingom, ki je v tradicionalnih podjetjih pogosto na majavih temeljih?

Razmerje med marketingom in prodajo je od nekdaj težavno, z novimi tehnološkimi igralci pa se je tudi svet prodaje močno spremenil. Poglejte, na primer, Slack, ki je zame eno od najosupljivejših podjetij. Slack je neznansko zrasel, še preden je sploh začel prodajati svoje storitve (gre za poslovno aplikacijo za neposredno sporočanje, op. p.). Podobno velja tudi za SalesForce, ki se je – pravzaprav ironično, glede na to, da ima prodajo v imenu – do neznanskih višin povzpel, še preden je sploh vpletel prodajo. Seveda imajo zdaj ogromne prihodke od prodaje. Toda dejstvo je, da danes zmoremo oblikovati izdelek oziroma storitev, ki ga bomo kupcem prodajali neposredno; to sicer v večji meri velja za tehnološke produkte. V tem primeru opažam, da si večina kupcev niti ne želi prodajnega osebja; vse, kar hočejo, je, da produkt takoj preizkusijo na svojem telefonu in ga, če se jim zdi cena ustrezna, tudi takoj kupijo. To prav tako ne pomeni, da prodajno osebje izginja; ne, samo v tehnoloških družbah so razmerja med različnimi oddelki postavljena na glavo.

Omenili ste, da podjetjem pomagate spreminjati notranjo kulturo in način razmišljanja. To se zdi izjemno težko; kako se lotevate tega izziva?

Večina podjetij, ki nas najame, je navajena delovati po starih vzorcih in načinih. Če se jim to izide, nas seveda niti ne pokličejo (smeh). Toda če verjamejo, da imajo težavo, je zanimivo, da pogosto ugotovimo, da je pri njih še vedno marketinški oddelek tisti, ki določa, kakšne izdelke bo podjetje razvijalo in prodajalo. Poleg tega razvoja svojih produktov, če gre za tehnološke rešitve, niti ne zaupajo lastnim IT-razvijalcem, temveč za to najamejo agencijo. To nikoli ni dobra strategija; in prav na takšne nesmiselne poteze opozarjamo podjetja in jim pomagamo doumeti, zakaj se nekaj, kar počnejo, ne obnese. Razumeti morajo, zakaj njihovi izdelki na trgu ne uspevajo. Šele ko bodo to do obisti razumeli, bodo motivirani za spremembe.

Nedavno sem se s prijatelji pogovarjal o primeru Hertza, podjetja za najem avtomobilov. Zasledili smo lahko namreč vrsto člankov o tem, kako je njihov marketinški oddelek najel zunanjega izvajalca, svetovalno podjetje Accenture, da jim popolnoma prenovi spletno prisotnost. Po dveh letih, ko jim Accenture še ni vzpostavil novega spletnega mesta, in veliki količini potrošenega denarja – mislim, da so omenjali znesek v višini več kot 30 milijonov ameriških dolarjev – so se pri Hertzu vdali in vložili tožbo proti Accenture. Po mojem mnenju pa ni šlo za Accenturjevo krivdo. Če je že bil kdo kriv, je bil to Hertz, saj so delovali na običajen, zastarel način, 'v glavi' so imeli fiksno idejo, kaj vse bi Accenture moral narediti, in ko ni šlo po njihovo, so se odločili za tožbo. In to se v tradicionalnih podjetjih vedno znova ponavlja. Prav to, zakaj neka stvar ne bo delovala, če bodo razmišljali po ustaljenih vzorcih, hočemo dopovedati tovrstnim podjetjem, pri čemer se poslužujemo primerov izvrstnih tehnoloških družb, kot sta Amazon in Google.

Kakšna nova znanja in veščine pa potrebujejo podjetja, da bi lahko uvedla takšen način poslovanja, kot ga lahko zasledimo pri tehnoloških velikanih, ki jih omenjate? Kakšne ljudi naj zaposlujejo?

Potrebujejo tri vrste vrhunskih strokovnjakov. Prvi so kvalificirani inženirji; to niso tisti, ki jih lahko na daljavo najamete iz Indije, ampak takšni, ki vam bodo resnično pomagali izumiti produkt. Potem potrebujete izučene oblikovalce, ne le grafične, ki jih je še najlažje dobiti, temveč oblikovalce uporabniške izkušnje, storitvene oblikovalce, oblikovalce interaktivnih doživetij in podobno. Tretji pa so – in to običajno pomeni največjo spremembe za ta podjetja – produktni vodje v pravem pomenu besede. Čeprav običajno imajo nekoga, ki se ponaša z nazivom »produktnega vodje«, product manager, pa ta pogosto ne ve, kaj pomeni agilno, gibko poslovanje, kaj šele, da bi ga tudi uvajal. So bolj »skrbniki produkta« (product owner) in ta vloga se precej razlikuje od produktnega vodje. Produktni vodje so bolj strateško usmerjeni; osredotočajo se na vizijo produkta, cilje podjetja in trg, medtem ko so skrbniki produkta bolj taktični in »prevajajo« strategijo produktnega vodje na manjše, takoj izvedljive naloge. Veliko podjetij ne razume razlike med tema dvema vlogama, kar pa je izjemnega pomena pri razvijanju tržno uspešnih izdelkov.

Ko imate vse te tri vrste strokovnjakov – inženirje, produktne oblikovalce in produktne vodje –, morate zagotoviti še, da jim vodstvo zaupa in jim prepusti proste roke. To je velik izziv za številne direktorje, ki so navajeni, da zaposlenim naročijo, naj nekaj naredijo, potem pa stalno preverjajo, kako jim gre. Namesto tega bi jim morali predočiti težavo, s katero se soočajo, produktna ekipa pa bi morala brez njihovega vmešavanja poiskati ustrezno rešitev. Na primer: »Imamo težavo, da ljudje ne najemajo naših avtomobilov. Kako jo bomo rešili?«

V Sloveniji ste že kar domači in dobro poznate slovensko start-upovsko prizorišče. Vaša »slovenska« zgodba se je začela z Zemanto ...

Zdaj bo že skoraj deset let od takrat, ko sem začel svetovati Zemanti. Spoznal sem jih, ko so bili še start-up, in so prišli do mene z željo, da bi radi »delali kot najboljša podjetja na svetu«, kar vedno rad slišim. Celotna ekipa mi je bila zelo všeč in postal sem njihov svetovalec. Zanimivo se mi zdi, da je v podjetju še zdaj kar nekaj ljudi, ki so bili že v prvotni ekipi, saj je to v naši industriji nekaj zelo redkega. Nekaj jih je tudi odšlo in ustanovilo svoja lastna, prav tako uspešna podjetja. Eno od njih je Cleanshelf (ustanovil ga je Dušan Omerčević, ki je bil vodja razvoja pri Zemanti, op. p.), ki zelo hitro raste in za katerega sem prepričan, da bo postal naslednja slovenska zgodba o uspehu.

Intervju je bil prvotno objavljen v  462. številki Marketing magazina. Na spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na [email protected]