• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Butičnost kot ključni dejavnik diferenciacije

A1 Slovenija letos praznuje 20 let obstoja in v tem času se seveda ni »zgodila« le nova blagovna znamka. Direktor Lovro Peterlin, ki se ima za najzvestejšega in kritičnega uporabnika A1, to obdobje vidi predvsem kot prehod iz položaja tržnega sledilca oziroma izzivalca v ponudnika storitev informacijsko-komunikacijske tehnologije, ki narekuje trende in na trgu tekmuje tudi s tehnološkimi velikani. Njihov cilj tudi po dveh desetletjih ostaja nespremenjen – zagotoviti butično uporabniško izkušnjo.

»Razumeti morate, da živim za podjetje A1. Nanj gledam in skrbim zanj, kot da sem del njegove zgodbe že od samega začetka ter najzvestejši in kritičen uporabnik.« Foto:Žiga Intihar

»Si.mobila ni več, prišel je A1,« smo v MM-u pisali konec aprila 2017. Za telekomunikacijsko družbo se je takrat začelo novo obdobje, čeprav se je marsikdo še celo leto večkrat ugriznil v jezik ob izgovorjavi »napačnega« imena. Ne, z Lovrom Peterlinom se nismo pogovarjali o tem, ali je prepovedano omenjati nekdanjo blagovno znamko. Ker pa gre za okrogli jubilej enega od največjih telekomunikacijskih podjetij v Sloveniji, smo se v pogovoru z zdajšnjim direktorjem dotaknili največjih prelomnic, ki so bile ključnega pomena za današnjo pozicioniranje A1. Med drugim nadgrajujejo vodilo, da je uporabnik v središču vsega in, kot boste brali v nadaljevanju, pri tem »ni heca«. Ker pa so po Peterlinovih besedah spremembe edina stalnica, smo se dotaknili drugačnega pristopa k segmentaciji, reorganizacije marketinških in prodajnih oddelkov pa tudi pomena razlike med kulturo rasti in kulturo, usmerjeno izključno k rezultatom. Od tekmecev se želi A1 Slovenija razlikovati tudi po tem, da bi njihovi uporabniki zvestobo začutili na vsakem koraku, ne le ob ugodnostih.

Kako se je z leti spreminjal tržni položaj Si.mobila oziroma A1 in kakšen je zdaj?

Ob vstopu na trg je bilo podjetje takoj postavljeno v vlogo sledilca in izzivalca. S produktno usmeritvijo in pozicijo blagovne znamke je zato začelo nagovarjati uporabnike, ki so od svojega ponudnika telekomunikacijskih storitev pričakovali več kot samo minute in SMS-e. Uporabnike, ki so želeli s svojim operaterjem vzpostaviti vzajemen odnos, kjer bo operater njihov partner, ne samo ponudnik storitev. Mislim, da so takratne ekipe Si.mobila svoje delo opravljale zelo dobro in da se je slovenski telekomunikacijski trg tako hitro razvijal predvsem zaradi konkurenčnega boja med dvema velikima igralcema. Pri tem je Si.mobil zavzel položaj mladostnega operaterja in je tako še posebej uspešno nagovarjal mlade. Takrat je bil Si.mobil seveda samo mobilni operater in je trende ustvarjal predvsem na tem področju. Spomnim se, recimo, takrat prebojnih 5 tolarjev za minuto pogovora ali sporočilo SMS.

Medtem je, zdaj že A1, postal ponudnik konvergentnih telekomunikacijskih storitev in še pomembneje, usmerja se v ponujanje storitev IKT. Na primer, področje kibernetske varnosti še vedno preveč zapostavljamo in si govorimo, da se nam ne more nič pripetiti. Danes je na napade na našo informacijsko infrastrukturo pripravljenih manj kot 25 odstotkov podjetij. Nastalo škodo pa zlahka merimo v nekaj 100 milijonih evrov. Prav tako, recimo, po naših ocenah le 0,001 odstotka vseh pridobljenih podatkov, ki jih v telekomunikacijah ne bo malo, uporabljamo za odločanje. Analitika množičnih podatkov bo do leta 2020 spodbudila gospodarsko rast v Evropski uniji za dodatnega 1,9 odstotka, kar pomeni povečanje BDP za 206 milijard evrov. To so področja, na katera vstopamo. Vlogo torej spreminjamo v 'orkestratorja' kompleksnejših rešitev na področju sodobnega načina življenja in upravljanja skupnosti ter podjetij s konkretno implementacijo pametnih mest, skupnosti in tovarn. Zdaj tako ne tekmujemo samo z operaterji, ampak tudi z drugimi ponudniki IKT-storitev, med katerimi so tudi številni veliki globalni igralci. Tudi v tej konkurenci pa v A1 kažemo, da še vedno znamo in zmoremo postavljati trende. Danes smo tako podjetje, ki prepozna potencial na trgu, zna izkoristiti trenutek in ve, kako ponuditi dodano vrednost uporabnikom. Ne bojimo se preizkusiti česa novega, četudi pri tem morda naredimo kakšno napako. Pri tem pa ena stvar že ves čas obstoja podjetja ostaja nespremenjena: uporabnik je v središču pozornosti. Najprej je to veljalo za zasebne uporabnike na mobilnem trgu, danes to velja za zasebne in poslovne uporabnike ter celotne ekosisteme na širokem trgu storitev IKT. 

Kako s tega vidika gledate na konkurenco oziroma druge ponudnike, tudi Hofer in druge predplačnike?

Na konkurenco imamo lahko vedno dva pogleda. Lahko jo vidimo kot grožnjo ali kot spodbudo za razvoj. Glede na to, da sem športnik po duši, je meni vsekakor bližji drugi pogled. Ocenjujem, da je konkurenca na slovenskem trgu telekomunikacij dobra v številnih pogledih. Inovativna, kompetentna, hitra in v kontekstu zrelega trga tudi zelo izkušena. Posledično je tekmovanje za vse nas velik izziv. Naše konkurente tako vidim kot močno spodbudo za razvoj podjetja v vseh pogledih, pa naj bo to sama ponudba, uporabniška izkušnja ali vstopanje na nova področja poslovnega delovanja in virov prihodkov. Kot rečeno, pa naša konkurenca niso več samo tradicionalni telekomunikacijski ponudniki, ampak se borimo za iste uporabnike kot Google, Apple ali Microsoft. Uporabniki nas začenjajo primerjati globalno po ponudbi in inovativnosti, predvsem pa na polju uporabniške izkušnje. Sodobni uporabnik težko razume, zakaj globalno podjetje hitreje dostavi stvari, bolje pozna potrebe in želje kupcev ter nenazadnje zagotovi popolnejšo nakupno izkušnjo. Ravno zaradi tega imamo dodatno obvezo, da naše poslovanje še bolj prilagodimo sodobnim potrebam, željam in pričakovanjem, kajti pri uporabniški izkušnji podjetja nimamo veliko priložnosti popraviti prvih vtisov.

Katere so bile po vašem opažanju največje prelomnice na poti podjetja in kako nanje gledate kot zunanji opazovalec?

Prelomnic je bilo v dvajsetih letih obstoja v tako dinamični panogi, kot so telekomunikacije, ogromno. Največja prelomnica v zadnjih letih je nedvomno začetek uporabe blagovne znamke A1. Leto prej je prišlo do združitve s podjetjem Amis, ki je podjetju omogočila ponujanje konvergenčnih storitev. Kot pomembno prelomnico štejem tudi začetek ponujanja storitev, ki presegajo tradicionalne okvirje telekomunikacij, na primer storitev za analizo množičnih podatkov, varnostnih rešitev in produktov s področja interneta stvari. Ves čas A1 ohranja tudi položaj tehnološkega pionirja na trgu in je bil tako, na primer, prvi v Sloveniji, ki je predstavil tehnologije GPRS, EDGE in LTE.

Poleg strogo poslovnih prelomnic so se meni osebno kot takrat zunanjemu opazovalcu vtisnile v spomin tudi nekatere druge, ki so bolj povezane z načinom dela in razmišljanja v podjetju. Kot pomembno prelomnico tako vidim prejem nagrad Zlata nit za najboljšega zaposlovalca in številne nagrade za uspešne komunikacijske projekte. Vse to je dokaz odličnega dela pri oblikovanju poslovne kulture, prvovrstnih medosebnih odnosov v podjetju in sproščenega okolja. To je osnova za reševanje zahtevnih poslovnih izzivov in razlog, zakaj veliko mladih postavlja A1 med najboljša delovna okolja za usklajen razvoj poslovne kariere in osebnega življenja. Moram priznati, da me je poleg odličnega 'leadershipa' prav to prepričalo, da sem se pred dobrim letom in pol pridružil ekipi.

Na A1 ste prišli kot direktor prodaje in naročniškega sektorja; od leta 2018 ste direktor oziroma managing direktor. Te funkcije prej ni bilo; kako je prišlo do tega premika in kakšne so vaše naloge?

Na A1 sem prišel z željo in mandatom, da po eni strani prispevam podjetju dodatno moč na področju prodajne in podjetniške usmerjenosti, po drugi pa k razvoju t. i. kulture nenehne rasti. Velikokrat zamenjujemo kulturo rasti s kulturo, usmerjeno izključno na rezultate. Slednja ni najboljša in najbolj zdrava za zagotavljanje rasti na dolgi rok. Kultura stalne rasti namreč po eni strani zahteva transformacijski način vodenja ter mešanico tako individualnih kot tudi organizacijskih komponent. Primer je poslovno okolje, kjer se posamezniki počutijo varne za spreminjanje statusa quo in testiranje idej brez strahu. V takšnem okolju je ključno spodbujati nenehno učenje skozi transparentno in sistematično eksperimentiranje ter z zagotavljanjem hitrih in odkritih povratnih informacij. V takšni kulturi ni zmagovalcev in poražencev, ampak so samo drzni in drznejši. Oblikovanje takšne kulture je moja glavna naloga in moja pričakovanja do vseh sodelavcev so v tem smislu izredno visoka. Poleg tega pa smo z namenom agilizacije poslovanja, hitrejšega odločanja in nadgradnje osredotočenosti na uporabnika poenostavili tudi vodstveno in organizacijsko strukturo. Integrirali smo marketinške in prodajne aktivnosti, s čimer želimo biti še učinkovitejši pri zagotavljanju potreb uporabnikov, tržnih inovacijah ter – kar je za nas ključnega pomena – zagotavljanju najboljše uporabniške izkušnje. Moja vloga pri tem je zelo enostavna, kajti vodim ekipo res vrhunskih sodelavcev. Zato se osredotočam predvsem na spodbujanje podjetnosti, drznosti, testiranja prebojnih idej ter nenazadnje tudi dvigu atmosfere in zdrave samozavesti.

Poudarjate premik iz produktne organizacije v organizacijo, osredotočeno na kupca. Kaj pri tem  štejete za svoj največji dosežek in kaj se je izkazalo za najbolj težavno?

Spremembe se začnejo v glavah in tudi tu ni bilo nič drugače. Na začetku je bilo najpomembneje presekati s silosnim razmišljanjem, kaskadnim delovanjem in reaktivnim pristopom k dogajanju na trgu. Temu so sledili sprememba segmentacije, osredotočenost na digitalizacijo in večjo fleksibilnost, poudarek generiranju 'leadov' in številne druge aktivnosti. Rezultat, ki ga želimo in tudi že dosegamo, so spremenjeni pristopi do uporabnikov in lansiranje produktov, bolj pisanih na kožo vsakemu uporabniku, hitreje kot kdaj koli prej.

Kaj 5G prinaša za A1 Slovenija?

Nova tehnologija prenosa podatkov 5G je nekaj, česar se lahko vsi veselimo. Vsekakor to še ne bo jutri, pa čeprav poznamo ideje in potenciale že nekaj let. Širitev omrežja in nabora funkcionalnosti bo dolgotrajen postopek, ki pa smo ga v skupini A1 Telekom Austria že začeli. Tudi sicer mislim, da bomo v Sloveniji veliko pridobili s tem, ko bomo lahko gradili na izkušnjah drugih držav v skupini in ne začenjali povsem od začetka. Zavedati se moramo, da bo implementacija 5G zelo drag projekt. Tukaj so frekvence, nove bazne postaje in omrežna oprema. Na koncu pa tudi naprave za množično uporabo. In to še zdaleč ne bodo samo pametni telefoni. Hkrati pa je 5G cel ekosistem, ki mora zaživeti, ne samo tehnologija. Zato bi bilo izvrstno, če bi v Sloveniji vsi stopili skupaj in v sodelovanju z državo poskrbeli, da bo Slovenija lahko zgled izgradnje ekosistema 5G. Najbolj zanimivi primeri uporabe so verjetno pametna mesta in samovozeča vozila, robotizirana proizvodnja in internet stvari. Ideje niso nove, poznamo jih najmanj iz serije »Knight Rider« ali filma »Minority Report« s Tomom Cruiseom. Stvari so videti neverjetno atraktivne, preproste in intuitivne. A potrebna bo nova infrastruktura, uporabniki bomo potrebovali nove računalnike, belo tehniko, tudi avtomobile. Vprašanje, kdo je danes pripravljen investirati v vse samo zato, da bo lahko bolj udobno živel. Ko bodo storitve pripravljene za množično uporabo, bo šele smiselno razmišljati o vpeljavi tehnologije za množično rabo. Do takrat bomo 5G uporabljali segmentno. Danes so to lahko produkti za varni dom, storitve v oblaku ali avtomatizacija dela z roboti.

Kako to poudarjate v oglaševalskih akcijah?

Usmerjenost v prihodnost je v jedru blagovne znamke A1. Pogosto govorimo o povezovanju ljudi, prostorov in stvari, ki bogatijo naše življenje. O povezljivosti, ki jo bo prinesla tehnologija 5G, tako v oglaševalskih akcijah govorimo že od samega začetka uporabe blagovne znamke A1 v Sloveniji. V zadnjem času pa je bila na primer povezljivost še posebej izpostavljena v lanski akciji za storitev pametnega doma A1 Smart Home in v letošnji za storitev A1 Guard, s katero lahko starši otroke obvarujejo pred neželenimi vsebinami ter nastavijo, kdaj ima otrok lahko dostop do mobilnega interneta.

Sicer ste to delno že omenili, ampak katere spremembe ste še uvedli v oddelek marketinga in prodaje? Kaj pa v oddelek komuniciranja oziroma odnosov z javnostmi?

Že precej obrabljena fraza pravi, da je dandanes edina stalnica sprememba. Če to kje velja, velja v telekomunikacijah. Zato je treba za ohranjanje in nadgrajevanje usmerjenosti na uporabnika ter učinkovito delovanje naveze med marketingom in prodajo spremeniti tudi način dela v komunikacijskih in prodajnih oddelkih. Že samo večji poudarek na prodajni učinkovitosti je tudi v komuniciranje prinesel določene spremembe. Predvsem od komunikacijskih in prodajnih oddelkov pričakujemo še več medsebojnega deljenja informacij in sodelovanja, fokusiranje na poslovno učinkovitost, proaktivnost, učenje o novih področjih delovanja podjetja, poglobljeno razumevanje potreb uporabnikov ter piljenje veščin uporabe najnaprednejših komunikacijskih in prodajnih kanalov. Moram reči, da se sodelavci na ta pričakovanja odzivajo izjemno pozitivno, kar se nenazadnje odraža tudi v številnih uspešnih marketinških akcijah, ki smo jih izvedli v zadnjem času. 

Kateri oddelek ste v zadnjem času sicer najbolj okrepili?

Telekomunikacijski operaterji imamo dostop do precejšnje zbirke podatkov, ki bi jih ustrezno obdelane lahko uporabljali pri odločanju. Toda pred odločanjem sta pri obdelavi podatkov še dva koraka – zajem in analitika. Najbolj se zato posvečamo vprašanju, kako razpoložljive podatke učinkoviteje uporabljati pri razvoju produktov in marketinških kampanj. Zato smo se tudi krepili predvsem s sodelavci, ki imajo znanja s področij analize masovnih podatkov, analitike na družbenih omrežjih, razvoja digitalnih komunikacijskih in prodajnih kanalov, marketinške avtomatizacije in prevajanja analiz masovnih podatkov v strateške usmeritve. Hkrati z intenzivnejšim naslanjanjem na analizo podatkov pa seveda spreminjamo tudi način dela, ki postaja agilnejši in ciljno usmerjen. Zato smo vedno veseli tudi sodelavcev, ki že imajo izkušnje s takšnim načinom dela.

S katerimi agencijami trenutno sodelujete? Ste povečali sodelovanje z njimi ali je zdaj večji delež marketinških aktivnosti »in-house«?

Odlično kreativno in medijsko sodelovanje iz preteklih let nadaljujemo z agencijo Grey Ljubljana, ki je zasnovala tudi našo zadnjo kampanjo #MočKomunikacije ob naši 20-letnici. Prav tako sodelujemo z digitalnima agencijama Mediodrom in iPROM. Upravljanje blagovne znamke bob na družbenih omrežjih zadnja leta zaupamo Internavtom. V sodelovanju z agencijami se usmerjamo predvsem v to, da jih v projekte vključujemo prej. Tako nam lahko pomagajo na širšem marketinškem spektru, ne samo pri komuniciranju. Njihovo znanje in izkušnje lahko učinkovito uporabimo na primer pri pripravi strategij ali razvoju produktov. Zato skupaj z agencijami ustvarjamo avtonomne interdisciplinarne ekipe, ki imajo pod nadzorom celotni proces priprave kampanje od začetka do konca. Seveda pa določene marketinške aktivnosti delamo tudi sami. Predvsem gre za področja, na katerih se želimo učiti upravljanja celotnega procesa. Najboljši primer tega v zadnjem času je marketinška avtomatizacija, za razvoj katere smo oblikovali medsektorsko ekipo, ki bo poskrbela, da bo avtomatizacija v procesu 'ultrapersonalizacije' postala sestavni del naših marketinških aktivnosti.

V katero smer greste kot telekomunikacijska družba? Na nedavni Slovenski marketinški konferenci ste omenili, da ste butično telekomunikacijsko podjetje ...

Verjamem, da je danes butičnost ključni dejavnik diferenciacije. Poglejte na primer najbolj znane hotelske verige, ki obisk personalizirajo do skrajnosti. Ko reden gost pride v njihov hotel, ga receptor spozna po imenu. Na postelji ga pričaka tip blazine, ki jo je izbral nazadnje. Natakar v restavraciji pozna okus in želje gosta ter mu predlaga ustrezen meni za večerjo. Hotelsko osebje ve, ali gost ponavadi naroči storitve hotelske pralnice. Prav tako ve, v kateri restavraciji gost po navadi obeduje in mu zato že vnaprej naredi rezervacijo za kosilo. Skratka, ogromno nekih podrobnosti, ki temeljijo na poznavanju navad gosta in na koncu naredijo butično uporabniško izkušnjo. Nekaj podobnega želimo doseči tudi mi. Čeprav imamo več kot 700 tisoč uporabnikov, želimo, da je vsak med njimi edinstven. Lahko jih delimo v skupine in segmente, a na koncu ima vsak svoje potrebe, želje in pričakovanja. S podatki, ki jih imamo o naših uporabnikih, jim želimo na najboljši možen način ponuditi izkušnjo, kot jo pričakujejo, in v trenutku, ko jo potrebujejo. Uporabniško izkušnjo izboljšujemo prav na vsaki točki stika z uporabnikom. Želimo jo poenotiti in izboljšati ne glede na kanal, ali je to prodajno mesto, družbeno omrežje ali obisk na domu. Vemo, da dolgoročno zaupanje in zadovoljstvo peljeta v partnerski odnos, ki prinaša koristi obema stranema.

Povedali ste tudi, da vaši produkti izhajajo iz »bolečine« uporabnika. Kaj to pomeni?

Najpreprosteje povedano to pomeni, da je treba uporabniku na vsakem koraku nakupne poti dati natančno tisto, kar potrebuje. Nekdanja miselnost, da lahko uporabniku ponudimo produkt, ki zadovoljuje potrebe segmenta, za katerega mi menimo, da on sodi vanj, on pa ga bo pograbil z odprtimi rokami, danes namreč s seboj nosi več težav. Živimo v zelo individualiziranem svetu. V svetu, kjer je potrebna ultrapersonalizacija in kjer ni več tako pomembno, kaj potrebuje segment uporabnikov, kot kaj potrebuje posamezni uporabnik. Produkt mora reševati bolečino, ki jo ima uporabnik osebno, ne kot član nekega večjega segmenta. Prišlo je torej do premika od segmentacije do hiperindividualizacije. Potem ni več dovolj, da uporabniku samo ponudimo produkt, ampak mu moramo ponuditi celoten nakupni proces, ki je prilagojen njegovim potrebam in nenazadnje znanju. Za konec pa smo morali tudi mi sami narediti preskok v razmišljanju in namesto pridobivanju novih uporabnikov več poudarka dajati ohranjanju obstoječih. Pričakovati, da se bodo uporabniki samoumevno vsakih nekaj let ravno k nam vrnili po nov paket in telefon, je ob močni konkurenci na trgu in spremenjenih navadah uporabnikov nemogoče. Obenem pa je ena od največjih zamer, ki jih uporabniki gojijo do številnih slovenskih podjetij, ravno, da novi uporabniki dobijo boljše pogoje kot zvesti obstoječi uporabniki. Zato je treba za uporabnika intenzivno skrbeti ves čas sodelovanja in nagrajevati njegovo zvestobo. Tu pa v igro pride butična uporabniška izkušnja, o kateri sva govorila pred nekaj minutami.

Če ostanemo pri SMK; kako komentirate mnenje Emila Tedeschija, predsednika družbe Atlantic Grupa, o segmentaciji, češ da je le profesionalno slepilo?

Sam sem njegovo mnenje razumel na način, da segmentacija ustvarja lažen vtis, da razumemo vse uporabnike. Oziroma da tipičnega uporabnika posameznega segmenta zamenjujemo z dejanskim uporabnikom. Dejanski uporabnik namreč pogosto ni tipični uporabnik določenega segmenta, ampak prehaja med posameznimi segmenti in ima morda celo določeno potrebo, ki ni bila identificirana v nobenem od segmentov. Zato se v tem kar strinjam z gospodom Tedeschijem. Navsezadnje je to tudi smer, v katero gremo v A1 z usmeritvijo zagotavljati najboljšo uporabniško izkušnjo na trgu. Spremenili smo segmentacijo iz sociodemografske v 'lifestyle' segmentacijo, ki jo združujemo z nakupnim procesom. Za nas je tako najpomembneje, v kateri fazi procesa je uporabnik in kaj v tej fazi procesa potrebuje za premik v naslednji fazo. Torej uporabnik kot posameznik, ne cel segment.

Nisem pa mnenja gospoda Tedeschija razumel na način, da segmentacije v poslu niso potrebne. Menim, da so segmentacije nujne, saj dajejo določene generalne usmeritve, ki so pri razvoju katerega koli produkta za veliko število uporabnikov nujne. Vsekakor pa bodo segmentacije v prihodnje z intenzivnejšo vpeljavo analiz množičnih podatkov v njihovo pripravo postale veliko podrobnejše, imele bodo več natančneje opredeljenih segmentov in bodo tako bližje temu, da bomo z njimi zadeli potrebe vsakega posameznega uporabnika. 

V enem od prejšnjih intervjujev ste poudarjali zvestobo uporabnika. Kako vlagate v uporabniško izkušnjo? Kako nagrajujete njihovo zvestobo?

Ključni del uporabniške izkušnje se pogosto zgodi na delovnih mestih, ki jih uporabnik ne vidi. Zato je bil eden od najpomembnejših korakov na poti zagotavljanja najboljše uporabniške izkušnje na trgu dvigniti pomembnost uporabnika na najvišji strateški nivo organizacije, ki mu sledijo vsi deli podjetja. To pomeni, da uporabnik ni v fokusu samo v marketingu, prodaji in naročniškem oddelku, temveč postane del strategije celotne organizacije z jasno postavljenimi cilji. Pogoj za to je podpora celotnega vodstva in redno spremljanje napredka. Sočasno smo se tudi odločili, da temu prilagodimo organizacijo. Postavili smo oddelek CEM – Customer Experience Management, ki širi kulturo osredotočenosti na uporabnika in je vpet v vse ključne tržne aktivnosti. Imamo tudi napreden CRM-oddelek, ki ga pri nas imenujemo Customer Value Management in poskrbi za celoten življenjski cikel uporabnika od trenutka, ko se nam ta pridruži. Predvsem pa želimo, da prav vsak zaposleni razume in pozna uporabnike, saj ima prav vsak na koncu vpliv na izkušnjo uporabnika. Zato vsak naš sodelavec najmanj dva dneva na leto preživi na prodajnem mestu ali v naročniškem sektorju, pri čemer prvi dan spremlja svoje mentorje, drugi dan pa že opravlja konkretne naloge. Iniciativa je bila izjemno dobro sprejeta s strani vseh zaposlenih. Z naštetimi aktivnostmi skrbimo, da zvestobe uporabnikov ne nagrajujemo samo z ugodnostmi, kot so bile na primer brezplačne vstopnice za štiri doživetja v Sloveniji, ki smo jih našim zvestim uporabnikom razdelili v preteklem mesecu, ko smo slavili 20-obletnico delovanja. Prav tako želimo preseči razmišljanje, da je zvestobo uporabnika možno nagraditi s preprostim popustom na storitve. Doseči želimo, da bo uporabnik v vsakem stiku z nami začutil, da cenimo njegovo zvestobo. Pri tem se po mojem mnenju tudi razlikujemo od konkurence, ki nagrajuje predvsem nove uporabnike, kar obstoječi uporabnik glede na rezultate raziskave po navadi najbolj zameri. Tu pa se vedno znova vračava k butični uporabniški izkušnji, ki je naša osrednja strategija.

Vam po drugi strani negativni komentarji uporabnikov, na primer na družbenih omrežjih, sežejo do srca?

Razumeti morate, da živim za podjetje A1. Nanj gledam in skrbim zanj, kot da sem del njegove zgodbe od samega začetka ter najbolj zvest in kritičen uporabnik. Moj celotni poslovni 'lifestyle' sem prilagodil temu, da smo kot podjetje uspešni in predvsem, da so naši uporabniki zadovoljni z nami. Ko se zgodi, da ne zagotavljamo tega, in ko včasih preberem resnično trivialne zgodbe, ki bi jih lahko z malenkost večjo empatijo ali zdravo kmečko pametjo na enostaven način preprečili, lahko verjamete, da sem nesrečen, včasih tudi zelo razburjen. Ni mi vseeno, ker se zavedam, da ugled gradimo dolga leta, podremo pa ga v trenutku z malenkostmi. Prav tako pa zadovoljstvo v očeh sodobnega uporabnika ni več dovolj oziroma postaja standardno. Zmagovalna podjetja moramo vzpostaviti višji standard ter iz zagotavljanja zadovoljstva preiti v zagotavljanje navdušenja in navdiha.

O kampanji #MočKomunikacije

Kampanja #MočKomunikacije, ki je nastala v sodelovanju z agencijo Grey Ljubljana, temelji na dejstvu, da A1 Slovenija že 20 let uporabnikom omogoča, da si povedo, kar koli želijo in kadar koli želijo. Pri tem izkoriščajo izjemno moč komunikacij. Ne sporočajo pa zgolj gole vsebine, temveč tudi čustva, ki jih želijo deliti. Povedo jih z iskrenostjo, z ljubeznijo, s pogumom ali z vzpodbudo, v pomoč pa jim je tehnologija, ki jo s svojimi produkti in storitvami zagotavlja A1. V sklopu oglaševalske akcije so izvedli več aktivnosti, ki so na tak ali drugačen način ljudem omogočala #MočKomunikacije. Ena od njih je bil nagradni natečaj »Povej s plakatom«, v sklopu katerega je A1 svoje obcestne plakate namenil ljudem in njihovim sporočilom. Izvedli so tudi manjši dogodek, kjer so uporabnike nagradili z VIP uporabniško izkušnjo (VIP ložo na koncertu Stinga). V zahvalo za zaupanje in zvestobo pa so uporabnikom podarili tudi 40 tisoč brezplačnih vstopnic za doživetja po izbiri (Cineplexx, WOOP!, Živalski vrt Ljubljana in Mozirski gaj).

Intervju je bil prvotno objavljen v julijski, 457/458. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]