• Facebook
  • Twitter
  • RSS

»Počutim se kot na safariju, saj sem ves čas na preži za redkimi živalmi«

Tako se Peter Hinssen pošali, ko ga vprašamo, s čim se ukvarja slabi dve leti po izidu njegove knjižne uspešnice Dan po jutrišnjem. Če je v njej razkrival skrivnosti uspeha drznih start-upov, samorogov, ki z radikalnimi inovacijami rušijo obstoječe poslovne modele in celotne panoge, zdaj odkriva druge bajeslovne živali. Feniks, ptič, ki po samosežigu pomlajen vznikne iz pepela, je njegova prispodoba za podjetja, ki po preobrazbi zasijejo v povsem novi podobi. Odličen primer takšnega podjetja je Walmart, največji trgovec na svetu, ki ga med organizacijami po velikosti prekaša le še kitajska vojska

»Če imate v sobi ljudi, ki imajo vsi za seboj enak MBA-študij, ne bodite presenečeni, če bodo tudi njihove ideje povsem enake. Če pa poskrbite, da različni ljudje soočijo svoja različna mnenja in stališča, lahko pride do prebojnih idej.« Foto: Rob Clayton

Za Petra Hinssena, tehnološkega zanesenjaka in odličnega poznavalca Silicijeve doline, je tehnologija droga, od katere je močno odvisen. Ko se je komaj dobro začel zavedati sebe, so ga računalniki in nove tehnologije že povsem potegnili v njihov svet. Zato ni presenetljivo, da se je na začetku svoje kariere podal v start-upovski svet, vzpostavil nekaj tehnoloških start-upov in jih tudi uspešno prodal, kar so sanje skorajda vsakega ustanovitelja zagonskega podjetja. V več kot petnajstih letih delovanja v start-upih je njihov način delovanja in mišljenja spoznal do obisti. Z navdušenostjo raziskovalca se je podal na pot preučevanja hitro vzniklih podjetij, ki so obstoječe trge in panoge tako pretresla, da »nič ne bo več tako, kot je bilo doslej«. O prebojnih idejah in podjetjih, ki so bila dovolj drzna, da so jih tudi uresničila, je pisal v svojih štirih knjižnih uspešnicah; v zadnji, Dan po jutrišnjem, je navedel številne primere pionirskih organizacij, ki so uvedle »radikalne inovacije«, kot jih imenuje, pri čemer poudarja, da takšna podjetja vedno razmišljajo o koraku dlje in so odlično opremljena za prihodnost. Kako jim to uspeva? Med drugim upoštevajo tudi Hinssenov nasvet: namenite vsaj 10 odstotkov svojega časa ter razpoložljivih finančnih in kadrovskih virov radikalnim eksperimentom za »dan po jutrišnjem«. Razmišljanje o tem, kaj bo jutri (na primer v naslednjem letu), namreč ne zadostuje; podjetje mora biti sposobno vizionarsko pogledati v čas čez pet ali celo deset let. 

Peter Hinssen, ki sicer prihaja iz Belgije, kjer v okviru svojega podjetja Nexxworks svetuje drugim organizacijam, kako postati prožne in inovativne, da bodo lahko uspevale tako danes kot tudi v prihodnosti, je v zadnjih dveh letih, odkar je izdal knjigo o dnevu po jutrišnjem, našel novo tematiko, ki je izzvala njegovo raziskovalno žilico. Začel se je posvečati fenomenu feniksov, podjetij, ki na trgu obstajajo že dolgo časa, a so se morala zaradi vseh usodnih premikov temeljito preobraziti. 

Če ste zadnji dve leti na konferencah in drugih dogodkih največ govorili o dnevu po jutrišnjem in potrebi po radikalnem eksperimentiranju, ste svojo pozornost zdaj usmerili k feniksom in samorogom. Za kaj gre v tej zgodbi?

Tehnološki svet nam je pred nekaj leti postregel s konceptom samoroga, start-upa, ki ga vrednotijo na več kot milijardo dolarjev. Vsi smo radi poslušali zgodbe o facebookih in googlih, podjetjih, ki so zrasla iz garaže, in zdaj dosegajo milijardne vrednosti. Že nekaj časa pa opažam, da je tradicionalnim podjetjem nelagodno, ko poslušajo zgodbe o uspehih samorogov, saj so se začela spraševati, kaj naj bo njihov naslednji korak, saj se zavedajo, da nikoli ne bodo postala drugi Apple ali Google. Dejstvo je pač, da večina podjetij ne more postati samorog, saj ne ustvarjajo nečesa povsem od začetka oziroma ne uporabljajo povsem novih tehnologij in novih poslovnih modelov; to so podjetja, ki so na trgu že dolgo časa prisotna, a so prepoznala potrebo po temeljiti preobrazbi in se morajo pravzaprav povsem na novo izumiti. Prišel sem do ideje, da bi kot prispodobo za takšno podjetje uporabil še eno bajeslovno žival, in sicer feniksa, ptiča, ki se samosežge in se nato iz pepela povzdigne pomlajen in nov. To v primeru podjetja seveda ne pomeni, da ga morate požgati, uničiti, ampak gre za to, kako ustvariti nekaj, iz česar boste posledično izšli močnejši. V zadnjih dveh letih sem iskal predvsem samoroge, o čemer sem pisal tudi v knjigi Dan po jutrišnjem, a v zadnjem času se mi zdi pomembneje, da si prizadevam poiskati fenikse. Vedno sem na preži, počutim se kot na safariju, ko sem na sledi redki živali (smeh).

Kot primer takšnega feniksa navajate Walmart, največjega trgovca na svetu. Zakaj ste prav v njem prepoznali lastnosti tega mističnega ptiča, simbola za okrevanje?

Pred približno dvema letoma sem prvič obiskal sedež podjetja Walmart, kjer sem za vodstveno ekipo pripravil prezentacijo in očitno jim je bilo všeč, kar sem jim povedal, saj so mi predlagali redno sodelovanje, pri čemer bi si izmenjavali izkušnje – jaz bi z njimi delil svoja spoznanja, oni pa z mano njihova. Seveda se mi je to zdelo izjemno zanimivo, saj je Walmart največji trgovec na svetu, pravzaprav največje podjetje na svetu, in druga največja organizacija na svetu, saj je le še kitajska vojska večja od njega. Spoznal sem, da je bil Walmart v 20. stoletju dejansko samorog v svetu maloprodaje, saj je imel prebojne ideje in je razvijal napredne tehnološke rešitve; pravzaprav je v Walmartu nastal sistem črtnih kod, kot ga poznamo danes, saj so želeli optimizirati svojo dobavno verigo. Toda v 21. stoletju, ko je Amazon postal njihov največji konkurent, se je za Walmart vse spremenilo in ni mu preostalo drugega, kot da se na novo vzpostavi in preobrazi. Potem ko sem z ljudmi iz Walmarta zelo intenzivno preživljal zadnjih 18 mesecev, sem ugotovil, da je to podjetje pravi prototip feniksa. Razumejo občutek nujnosti, imajo zelo jasno vizijo, kaj želijo početi, so poenoteni v svojem razmišljanju glede smeri njihovega nadaljnjega razvoja, imajo popolno podporo vodstva in v procesu preobrazbe so lahko izkoristili podjetje z vsemi njegovimi viri. Od takšnih podjetij se lahko veliko naučimo. Podjetja morajo sama sebe nenehno na novo izumljati, saj bodo v svetu stalnih sprememb le tako lahko močnejša. Toda to morajo storiti, dokler rastejo in še niso dosegla svojega vrhunca. Zato me je s tega vidika ta dvojni koncept, feniks proti samorogu, tako pritegnil.

Boste zgodbo o feniksu in samorogu prav tako opisali v knjižni obliki?

Uganili ste (smeh). Pravzaprav se ravno peljem v pisarno, kjer se bom z našim vodjo komuniciranja pogovarjal o možnem naslovu knjige in kdaj bi lahko izšla. Če bo šlo vse po načrtih, bi jo napisal do konca leta, kar pomeni, da bi lahko izšla na začetku leta 2020. Ta knjiga bo zastavljena bolj praktično, nudila bo pragmatičen vpogled na motilce, disruptorje, in kako lahko v procesu preobrazbe to postane tudi vaše podjetje. Poleg koncepta feniksa bom v njej predstavil tudi nov poslovni model, ki ga imenujem model peščene ure (ang. hourglass model). Način, kako podjetja uvajajo nove ideje in rešitve, me je namreč spomnil na obliko peščene ure. Zgornji del ure zame pomeni širšo radarsko sliko, ko podjetje s pomočjo testiranja in eksperimentiranja preizkuša nove stvari, izloča neuporabne in neizvedljive ideje ter se uči tudi tega, kako se soočiti z neuspehi in napakami. V spodnji del ure se tako pretočijo le najboljše ideje, ki so tudi izvedljive, pri čemer se v tem delu podjetja osredotočajo na prilagajanje obsega in učinkovitost. Večina podjetij je v zadnjih desetletjih dobro razvijala predvsem ta spodnji del, medtem ko je zdaj napočil čas, da se posvetijo zgornjemu delu peščene ure. Pri tem je ključnega pomena, da znajo zgornji del povezati s spodnjim. V nekaterih podjetjih imajo zaposlene ljudi prav za inoviranje, a so povsem ločeni od drugih delov organizacije, kar lahko privede do velikega nezadovoljstva. Zato menim, da v zgornjem in spodnjem delu peščene ure potrebujete povsem različne tipe ljudi, različne vrste veščin in celo drugačne voditelje. V knjigi bom tako idejo o feniksu in samorogu združil z modelom peščene ure in nato s pomočjo študij primerov preučil, kako se podjetja v različnih sektorjih in panogah lotevajo preobrazbe in kakšne pristope ubirajo pri tem.

Pravite, da model peščene ure zahteva raznolike ljudi in tudi voditelje. Kakšna znanja bi morali imeti novodobni zaposleni?

To je vprašanje, ki me zadnje čase zelo zaposluje in se mi zdi zelo vznemirljivo. V zgornjem delu peščene ure potrebujete ljudi, ki jim delovanje v negotovih razmerah ne povzroča neugodja, ki jim neuspehi ne predstavljajo težave, ki so odprtega duha in radovedni; tukaj boste potrebovali podjetniški tip vodenja. V spodnjem delu ure pa potrebujete ljudi, ki so visoko storilnostni in učinkoviti, saj je treba poskrbeti tudi za stabilnost in varnost poslovanja; tu potrebujete bolj tradicionalne menedžerje. Ali če poenostavim: zgoraj bi potrebovali vizionarskega podjetnika Elona Muska, spodaj pa Jacka Welcha (legendarnega direktorja družbe General Electric, op. p.). Idealno bi seveda bilo, če bi bilo podjetje sposobno uravnotežiti ta dva pola. Veliko časa sem preživel v start-upih, kjer imajo zelo močan zgornji del peščene ure, saj je pivotiranje, nenehno prilagajanje poslovnega modela, del vsakdanje kulture podjetja. Ni pa to seveda primerno za vsako podjetje, kot tudi ne morete pričakovati od vsakega zaposlenega, da bo ves čas podvržen negotovosti in stalnemu preizkušanju, ali nekaj deluje ali ne. Prepričan pa sem, da bo delovanje v skladu z modelom peščene ure na dolgi rok ključnega pomena za podjetja, saj bodo morala še skrbneje izbirati, vzgajati in spodbujati zaposlene na obeh koncih.

Omenili ste, da je zgornji del peščene ure namenjen tudi učenju iz napak in neuspehov. Toda ali si podjetja v svetu tako hitrih sprememb sploh lahko privoščijo neuspehe, saj nimajo časa za okrevanje po njih in iskanje novih ustreznejših rešitev, ko je lahko vsak trenutek odločilen za njihovo preživetje?

Mislim, da je to zelo dobro vprašanje, a nanj lahko odgovorim tako z da kot ne. Vse je namreč odvisno od pristopa podjetja k neuspehom. Če se tudi sicer zelo počasi odziva na spremembe, bo vsaka napaka zanj pomenila pravo katastrofo. Če ste počasni in vam spodleti, če vsa jajca položite v eno košaro in vse stavite nanjo, boste hitro naredili napako in izpadli iz igre. Kar se feniksi lahko naučijo od samorogov, je ideja o pogostih in hitrih neuspehih (ang. fail often, fail fast) kot o učnem mehanizmu. To mišljenje je nato treba prenesti v vodstveno okolje, kjer bi na neuspehe morali gledati skorajda kot na medaljo časti. Toda to je nekaj, kaj je zakoreninjeno že v sami podjetniški kulturi. Delal sem v start-upovskem okolju tako v ZDA kot tudi v Evropi in med njima obstaja velik razkorak. Čeprav tudi v Evropi radi govorimo, da se lahko iz neuspehov veliko naučimo, v resnici ne mislimo tako. V ZDA pa je nekaj povsem običajnega, da podjetje vodi direktor, ki je imel pred tem dva propadla start-upa. Za razliko od Evrope tam to dojemajo kot prednost, saj si mislijo, da je zaradi tega, ker je ta direktor naredil kar dve napaki, pametnejši od nekoga, ki ni doživel nobenega neuspeha. Takšno razmišljanje je sicer zelo težko prenesti v korporativni svet. Ključ je v hitrosti. Ne gre za same napake, ampak to, da jih delamo hitro in se iz njih tudi hitro učimo. To, da neuspeh pretvorite v učni mehanizem, bo imelo odločilen vpliv na prihodnost podjetij, zato sem prepričan, da bi moralo takšno razmišljanje postati tudi del izobraževalnega sistema. Zdaj študenti opravljajo izpite, da bi profesorji ugotovili, ali so se na pamet naučili dovolj snovi, da so dobili vsaj osnovno idejo o njej, namesto da bi jih spodbujali, naj bodo radovedni, naj preizkušajo nove stvari in to spremenijo v priložnost za plemenitenje svojega znanja.

Toda to zahteva temeljit preskok v načinu razmišljanja, ljudje pa smo navajeni biti v območju udobja in se ne želimo počutiti nelagodno. Kako nas lahko podjetja potisnejo v nelagodje? Je tehnologija tista, ki nas bo prisilila k temu?

Poleg kulturnega in izobraževalnega vidika, ki sem ju omenil, gre v veliki meri tudi za slog vodenja podjetja, ki bi moral biti takšen, da ljudi spodbuja, da postanejo bolj odprtega duha in radovedni. To vključuje tudi področje človeških virov v podjetju. V ZDA je že več let pomembno vprašanje ne samo spolna in rasna raznolikost, temveč v čedalje večji meri tudi kognitivna raznolikost. Če imate v sobi ljudi, ki imajo vsi za seboj enak MBA-študij, ne bodite presenečeni, če bodo tudi njihove ideje povsem enake. Če pa poskrbite, da različni ljudje soočijo svoja različna mnenja in stališča, lahko pride do prebojnih idej. Kognitivna raznolikost je torej prvi ključni element, drugi pa je psihološka varnost, ki jo morate nuditi zaposlenim, da lahko brez zadržkov izražajo svoje ideje, jih preizkušajo in pri tem delajo napake brez posledic. Podjetja morajo torej zgraditi organizacije z raznolikimi pogledi in veščinami, kjer bodo v ospredju odprtost za spremembe, udobje negotovosti in psihološka varnost.

Se je v zadnjem času dojemanje umetne inteligence in strojnega učenja kaj spremenilo ali pa ju ljudje še vedno dojemajo bolj kot grožnjo njihovim delovnim mestom in ne kot priložnost za razbremenitev od rutinskih opravil?

Mislim, da so ljudje zdaj bolj odprti do tega vprašanja oziroma so bolj pripravljeni razmišljati o umetni inteligenci in se trudijo jo razumeti. Po eni strani je dobro, da se tehnologija tako hitro razvija, a da je v številnih primerih nismo sposobni tudi hitro uvesti in vključiti v poslovanje. Tako da imamo na voljo še nekaj časa za razmislek, kako jo uporabiti. Percepcija se v zadnjih dveh letih izboljšuje, saj ljudje več govorijo in berejo o tem ter začenjajo razumeti, kaj jim ta tehnologija lahko omogoči. Največ pozornosti se v zvezi s tem zagotovo namenja vprašanju veščin in znanja zaposlenih. Naj vam podam primer iz prakse. V Belgiji imamo državnega mobilnega operaterja, družbo Proximus, v kateri je zaposlenih okoli 10.000 ljudi. So precej uspešni, a nedavno je njena direktorica Dominique Leroy, osupljiva ženska, napovedala, da bodo morali odpustiti 1.900 zaposlenih, saj jih ne morejo naučiti novih veščin, potrebnih za 21. stoletje, da pa bodo morali zaposliti 1.250 novih ljudi z digitalnimi znanji, a takšnih na trgu ne najdejo. Kot opažam, je dobro povzela situacijo, s katero se soočajo številna podjetja. Prekvalifikacija in pridobivanje novih znanj in veščin sta danes ključen kadrovski problem, torej kako ljudi, ki so se izobraževali v 20. stoletju, na novo izučiti za 21. stoletje. Vprašanju, ali se ljudi resnično ne da priučiti potrebnih veščin ali pa so sami nenaklonjeni temu, je vedno bolj pereče, saj se prebivalstvo stara, živimo dlje, kar s seboj prinaša številne zaposlitvene izzive.

Kako pa se sicer velika podjetja lotevajo te zaposlitvene problematike?

Dodatna izobraževanja so pri tem seveda bistvenega pomena. V ZDA trenutno poteka obsežen program UpSkill America, v katerem sodelujejo tudi podjetja, kot je telekomunikacijska družba AT&T, ki skoraj 100.000 svojih zaposlenih poučuje novih veščin. Večinoma gre za spletna izobraževanja, pri čemer se poslužujejo različnih izobraževalnih platform; tehnično osebje se na primer uči o umetni inteligenci in strojnem učenju. Po eni strani gre torej za nova digitalna znanja, ki jih morajo pridobiti, po drugi strani pa morajo usvojiti, kar je morda še pomembneje, mentalne veščine, kot so, kot sem že omenil, odprtost duha, radovednost in navdušenje glede novih priložnosti. Nimam kristalne krogle, da bi lahko napovedal prihodnost, toda če se pogovarjam s kadrovskimi strokovnjaki prav usvajanje novih veščin zanje v tem trenutku predstavlja največji izziv in je tudi njihova prednostna naloga.

Pa so ti morda že iznašli drugačne motivacijske tehnike, saj zgolj finančne spodbude verjetno ne zadostujejo več? Od kod naj zaposleni črpajo motivacijo in navdušenje nad svojim delom, če se bojijo, da ga bodo izgubili?

Mislim, da bodo pač morali spremeniti način svojega razmišljanja, saj je veliko odvisno od njih kot posameznikov. Podjetjem vedno govorim, da morajo upoštevati dva bistvena dejavnika – kako nepogrešljivi so za svoje kupce in kako relevantni so zanje. Med nujnostjo in relevantnostjo je velika razlika. To lahko preslikamo tudi na vsakega posameznika. Če hočete biti nepogrešljivi, se morate potruditi, da boste podjetju ponudili veščine, ki jih potrebuje. Če pa hočete biti relevantni za podjetje in to relevanco obdržati v naslednjih 5, 10 ali 20 letih, pomeni, da morate posvojiti kulturo vseživljenjskega učenja, ves čas morate ohranjati radovednost in odprtost duha. To pa je v veliko večji meri vprašanje mentalitete kot pa pridobljenih spretnosti. Če nam bo v Evropi to uspelo vnesti v izobraževalno okolje, nas čaka lepa prihodnost, sicer pa se nam slabše piše.

Tehnologija s seboj prinaša tudi temačnejše plati. Naslednji korak v dobi lažnih novic so očitno lažni video posnetki, ki lahko družbi na splošno predstavljajo veliko grožnjo, saj lahko vsakdo poustvari resničnost. Kako naj se rešujejo takšne zagate?

Res je, s širšega vidika je tehnologija lahko videti strašljiva in škodljiva, čeprav to ni nekaj novega. Pomislite samo na nuklearno energijo, ki so jo ljudje na začetku sprejeli z navdušenjem, nato pa so se je začeli bati. Ali pa plastika. Moj oče je v 80-ih in 90-ih letih prejšnjega stoletja delal v industriji plastike, ko se je govorilo le o njenih prednostih, zdaj pa so oceani polni plastike in dejansko ogroža celoten planet. Ljudje se vedno hitro navdušimo nad določeno tehnološko novostjo, potem pa hitro spoznamo, da se jo lahko uporabi tudi v zle namene. Morda se zdaj v tem času vse to le še hitreje dogaja. In še nekaj je: če bi nuklearna energija »padla« v napačne roke, bi se včasih to reševalo na državni ravni, zdaj pa gre denimo pri vzponu novih digitalnih platform, ki imajo vedno večji vpliv v družbi, za korporativno vprašanje. Po mojem mnenju bi tudi to vprašanje morali reševati kot družba v celoti. Rad bi se dotaknil tudi dejstva, da smo očitno izgubili sposobnost, da kot družba razpravljamo o problematičnih tematikah. Včasih je bilo to v rokah države, toda ti novi fenomeni presegajo državne meje. Pomislite le na absurdno stanje, ki ga je v Evropi povzročila uredba GDPR, ali pa na razprave o tem, da bi morale biti datoteke na evropskih strežnikih, kar v dobi računalništva v oblaku nima nobenega smisla. Mislim, da bi se o tem morali pogovarjati kot družba in preseči državne omejitve, toda za zdaj nimamo ustreznih mehanizmov. Zelo me zanima koncept G-0: včasih smo imeli Združene narode, ki so se izkazali za disfunkcionalne, enako velja za G20 ali G8, G7; zdaj pa imamo G0, kjer ni svetovnega reda in kjer posamezne države delujejo same zase.

Če o teh vprašanjih ne bomo razmišljali kot družba, bomo morali sami prestrezati vse udarce. Zato bomo morali nameniti čas razmišljanju, kaj lahko storimo za dolgoročen napredek družbe kot celote. Mislim, da to ni stvar posameznih držav, a priznam, da ne vem, kaj bi bila možna rešitev.

Družba je tudi vedno bolj razdeljena in neenakopravna, kot je bila pred desetletji, saj ima 1 odstotek najbogatejših ljudi v rokah polovico svetovnega premoženja. Kralji Silicijeve doline postajajo le še bogatejši, sanjarijo o svoji lastni državi ali otoku brez zakonodaje, davkov in podobno. Kaj pa bi to pomenilo za svetovni red?

Gre za zelo realno stanje, saj so ljudje, ki imajo moč, vpliv in denar, izgubili zaupanje v kredibilnost obstoječih vladnih sistemov, ki se niso sposobni razvijati v skladu s časom. Silicijeva dolina se že tako zdi zunaj resničnosti, je neki tujek v tem svetu, in če njeni vladarji verjamejo, da jim država ali vlada ne bo dopustila razvoja, sem prepričan, da bodo začeli razmišljati, da stvari vzamejo v svoje roke oziroma to celo že počnejo. Lahko bo prišlo do pravega kolapsa vladnih struktur, kot jih poznamo danes, in po mojem mnenju je to precej strašljiva vizija, saj se vračamo k osnovnemu vprašanju, ali gre za posameznika ali skupnost. To pa je v samem jedru naše družbe. Priznati si moramo, da se naše razmišljanje o politiki že dolgo časa ni spremenilo in smo lahko na koncu njenega življenjskega cikla, ko se bo morala vzpostaviti povsem na novo. Črno-bela hladna vojna, kapitalizem ali komunizem – razmišljanje o tem je danes zastarelo, je ostanek preteklih časov. Ni več nujno, da bo to, kar je danes za nas povsem običajno, ostalo tudi čez 50 ali 100 let. Prepričan pa sem, da si bomo v vsakem primeru morali naliti čistega vina in si iskreno odgovoriti na vprašanje: jaz ali mi?

Intervju je bil prvotno objavljen v junijski, 456. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]