• Facebook
  • Twitter
  • RSS

»Ne delajte trdo, delajte pametno«

Robert Craven je svetovalec digitalnim agencijam in zagovarja t. i. radikalno odkritost ter neustrašno svetovanje. Pri njem ni prostora za sprenevedanje, saj naročnikom vedno pove, karjim gre, tudi za ceno tega, da ga odpustijo. Meni, da lastniki agencij, ki rastejo, delajo napako, ko neumorno delajo cele dneve, namesto da bi delali pametneje. Torej, zaposlovali ustrezne ljudi in posledično več delegirali.

Robert Craven je vodja pobude Grow Your Digital Agency (GYDA Initiative), ekipe strokovnjakov, ki lastnikom digitalnih agencij svetuje, kako dosegati in ohranjati vzdržno rast.

Britanski marketinški svetovalec Robert Craven se je na konferenci digitalnega marketinga inOrbit posvetil vprašanju, kako iz povprečno donosne ustvariti visoko učinkovito digitalno agencijo, ki bo lastnikom na dolgi rok prinašala dobiček, s tem pa tudi osebno zadovoljstvo. Sam je v zadnjih letih svoje poslanstvo prepoznal prav v pomoči lastnikom in direktorjem digitalnih agencij, ki se na svoji razvojni poti srečujejo z novimi izzivi, od zaposlovanja pravih ljudi in pridobivanja finančnih virov do postavljanja strategij, ki bodo usklajene z rastjo podjetja. In nenazadnje, v okviru pobude Grow Your Digital Agency (GYDA Initiative), jim svetuje tudi, kako naj podjetje prilagodijo po svoji meri tudi tako, da bodo imeli čim kakovostnejše zasebno življenje. To namreč ni preprosto, saj vas vodenje lastnega podjetja lahko zasvoji in postane prava obsedenost, ki pa seveda vpliva na odnose z najbližjimi.

Pred štirimi leti sva se pogovarjala na Slovenski marketinški konferenci, kjer ste se kot osrednji govorec posvetili odnosu med marketingom in prodajo ter razblinili nekaj mitov, saj ste dejali, da vsebina ni kraljica, temveč bolj cenite vpletenost potrošnikov kot posledico odlične vsebine. Takrat ste bili izvršni direktor pri britanski svetovalni družbi The Director's Club in programski direktor na šoli za menedžment Cranfield, v vmesnem času pa ste vzpostavili pobudo Grow Your Digital Agency. Za kaj gre?

V zadnjih letih smo delali z lastniki številnih digitalnih agencij. Začeli smo sodelovati z Googlom in preučevati, kaj delajo najuspešnejše agencije in to predstavljali drugim agencijam. Napisal sem knjigo Grow Your Digital Agency (približen prevod bi se lahko glasil Digitalna agencija na poti do rasti, op. p.), vzpostavili smo spletno stran in stran na Facebooku z namenom pomagati lastnikom agencij in direktorjem, da razvijajo svoj posel in rastejo. Pomagamo jim pridobiti boljše stranke, zaslužiti več, širiti posel in zaposlovati prave ljudi. Vse to vključuje vzpostavljanje strategije, marketinga in ekipe pa tudi financiranje rastoče agencije.

The Financial Times vas je pred leti oklical za guruja podjetništva; človeka, ki je znan po svojem praktičnem pristopu do rasti podjetja, ki ne dopušča nikakršnih neumnosti in traparij. Kako bi opisali takšen pristop?

Verjamem v t. i. radikalno odkritost ali neustrašno svetovanje. To pomeni, da morate biti pošteni do svojih strank. Plačujejo vas, da ste iskreni do njih in jim brez olepšavanja poveste vse, tudi zanje težko sprejemljive ali doumljive stvari. Ne-nesmiseln (v ang. no-nonsense) pristop torej pomeni, da ste vedno odkriti, pa četudi vas potem odpustijo. Včasih svetovalci, trenerji in mentorji strankam povedo le tisto, kar si želijo slišati, saj jih bolj zanima, da obdržijo posel. Moja naloga je biti poštena oseba. Ne bi smeli biti nepošteni do vaših strank; te namreč cenijo resnico. Morate pač najti način, da jim poveste resnico, ne da bi jih strašili ali kako drugače vznemirjali.

Kako težko pa jim je včasih sprejeti resnico?

Mislim, da vsi hočemo vedeti resnico, pa četudi globoko v sebi, in ta pač včasih boli. Takšno razmerje imate nenazadnje s prijateljem. Prijatelju bi povedali, ali je to, kar počne, narobe. Res je, da je to neprijetno, toda pomembnejše je, da ste odkriti in da mu resnico poveste zato, ker vam je mar zanj – no, prijatelj bo sicer lahko pomislil, da ste grozni (smeh). No-nonsense pristop vključuje tudi poenostavljanje. Pogosto si otežujemo stvari, saj vodenje podjetja nenazadnje ni tako težko. Potrebujete stranke, ki bodo kupovale od vas, vi pa jim morate ponuditi izdelek, za katerega vam bodo rade plačale. Preprosto, kajne?

Težava je v tem, da nas, ko vodimo podjetje, pogosto zaslepi lasten odsev v ogledalu in občutek, kako čudoviti in pametni smo. Obdani smo z ljudmi, ki nas ne izzivajo in niso odkriti do nas, zato vzdržujemo to egocentrično podobo. Moto naše pobude GYDA pa je, da postanemo strankin novi najboljši prijatelj. Zato nam zaupajo in z nami delijo tudi skrivnosti, ki jih z drugimi ljudmi ne bi hoteli. Smo kot varno pristanišče, kjer lahko govorijo o zaupnih stvareh. Poleg tega pa drug drugemu zaupamo, da bo vsak od nas dejansko tudi naredil, kar se dogovorimo.

Doseči takšno stopnjo zaupanja je običajno dolgoročen proces. Kako jo dosežete?

Se strinjam. Zaupanje je del dolgoročnega zaupanja, zato zahteva svoj čas. Zaupanje pomeni tudi, da dokažete svojo iskrenost in odprtost. To je povezano tudi s tem, da skrbno izbirate svoje naročnike in ne sprejmete prav vsakega. Pomembno se je zavedati, s kakšnimi ljudmi radi delate in katere boste pritegnili prav vi. V bistvu gre za kemijo in temu, ali je preskočila iskrica, se tudi najbolj posvečamo na uvodnih sestankih. Če bom pač delal za nekega naročnika, to pomeni, da bom zaradi njega pokonci ob treh zjutraj in razmišljal o njegovem poslovanju. To pa bom počel le, če mi bo resnično všeč in bom vanj tudi verjel. Seveda je zaupanje vzajemno; tudi naročnik mora vedeti, da njegovih zaupnih informacij ne bom delil naokoli.

Kot pravite, pomagate lastnikom in ustanoviteljem digitalnih agencij voditi takšno agencijo, kot si je resnično želijo. Zakaj potrebujejo vašo pomoč pri tem; ali sami ne vedo, kakšno agencijo hočejo imeti ali pa jim čez čas, ko agencija raste, umanjka določenih veščin ali znanja?

Običajno je tako, da kar »padeš« v vodenje agencije. Začne se tako, da greš na svoje, posel se nekoliko širi, zato potrebuješ pomoč in začneš zaposlovati ljudi. Ker si direktor, bi se moral posvečati naročnikom, a se moraš posvečati tudi kakovosti dela zaposlenih. Posel raste v predvidljivih fazah, od dojenčka do odraslega. Ko ste majhni, prodajate, ker ste mladi in polni navdušenja. Ko ste veliki, pa prodajate svojo blagovno znamko in vrednote. Ko ste majhni in poceni, boste sprejeli vsako delo. Ko ste veliki, dobro veste, katero delo boste opravljali in postajate dražji. To so vse obdobja tranzicije v agenciji, ko se spreminja tako število zaposlenih kot tudi dinamika posla pa tudi vloga lastnika. Ta začne zaposlovati menedžerje, celo upravni odbor. Dejstvo je, da lastnik ne obvlada enako dobro vseh ravni. Običajno je dober pri vodenju do petnajst ljudi; ko pa podjetje raste, se nekako izgubi, saj je svoj posel začel iz ljubezni do tehnologije. Kar naenkrat pa se mora ukvarjati z bankami, ljudmi in jih motivirati za delo.

Ko ustanovite podjetje, imate morda vizijo, da boste imeli petdeset zaposlenih v petih podružnicah, kar se takrat zdijo nedosegljive sanje. Ko podjetje raste, se vaše sanje lahko spremenijo, saj ste vmes dobili otroke in se morate posvečati družini. Prikradejo se skrbi, kako boste zagotovili dovolj denarja, da boste zaposlenim redno izplačevali plače. Ko ste majhni, vas za to ne skrbi, ko pa rastete, lahko tudi več izgubite, zato postajate previdnejši, konservativnejši. Veščine, ki jih potrebujete za vodenje petih do desetih ljudi, so zagotovo drugačne od tistih, ki so potrebne za vodenje stotih ljudi, saj je takrat pomembno, da ste dober voditelj, ki bo tudi znal poiskati dobre zaposlene. Niso pa vsi lastniki podjetij tudi dobri vodje velikih ekip. In čeprav bi morali vedeti, v katero smer si želijo iti, tega pogosto ne vedo. Prav v tem vidimo našo vlogo, da jim to pomagamo poiskati.

Pa si običajno lastniki digitalnih agencij želijo dosegati tolikšno rast, na primer z desetih na sto zaposlenih?

Vsi vam bodo govorili, da morate rasti. Nenazadnje, kamor koli pogledate, katero koli revijo, časopis ali konference, povsod govorijo o rasti poslovanja. Toda za nekatere ljudi je to napačna odločitev. Spoznajo, da resnično uživajo v vodenju majhne ekipe. Eno od naših vodil je, da pomagamo ljudem voditi agencije; takšne, kot jih hočejo, zato da živijo takšno življenje, kot ga hočejo. To pomeni, da moramo lastnika agencije najprej vprašati, kakšen življenjski slog si želi. To lahko obsega od tega, da si želi vsako jutro sam peljati otroke v šolo, do tega, da želi vsak petek igrati golf s prijatelji. Podjetje bi moralo služiti zasebnemu življenju in ne obratno. Večina ljudi tudi ne ustanovi podjetja s tem v mislih, ampak samo začnejo trdo delati, zasebno življenje pa zanemarijo. Vodenje podjetja je lahko prav zasvojljivo, saj se vam zdi, da je to najpomembneje, toda zaradi vaše obsedenosti lahko vaši najbližji močno trpijo. Pogosto pa ljudje sledijo tudi napačnim sanjam in le čakajo, da bodo postali srečni, saj vendarle tako trdo delajo. Včasih se morajo ustaviti in se vprašati, ali ni pomembneje gledati otrok pri odraščanju. Privilegij, ki ga imamo, ko vodimo podjetje, je, da lahko izbiramo. Tega pa se mnogi ne zavedajo, saj menijo, da morajo ves čas delati, da se bo posel razvijal. Toda ni vam treba trdo delati, delati morate pametno.

Kako pa naj vedo, kdaj je pravi trenutek, da ustavijo konje in prenehajo rasti?

Rast in uspeh podjetja lastnika pogosto tako prevzame, da se ne zna ustaviti. Zaposlovanje novih ljudi je, kot da bi skakali z ene pečine na drugo; je vedno tvegano. Če imate deset zaposlenih, jih tudi dobro poznate, celo njihove družine, in ste bolj povezani; ko pa jih imate petdeset, jih že skorajda ne prepoznate, ko se srečate na službenem parkirišču. Tudi zaradi tega se nekateri lastniki odločijo, da ne bodo imeli več kot deset ljudi in temu ustrezno prilagajajo tudi število naročnikov in projektov, ne glede na to, kako težko se jim odrečejo. Poznam prav takšne lastnike, ki so tudi povsem zadovoljni z doseženimi prihodki in si ne želijo še več, saj jim je pomembneje, da so ob šestih popoldne doma. Prav zato menim, da morajo biti lastnikove ambicije v poslovnem in zasebnem življenju usklajene. V tem je vsa skrivnost, torej, odločiti se, kaj sploh želi narediti s svojim življenjem.

Zakaj pa ste se usmerili prav na digitalne agencije, saj se s takšnimi izzivi, kot jih omenjate, nenazadnje srečujejo vsi podjetniki?

Pred dvajsetimi leti sem vodil digitalno agencijo in sem to počel z velikim veseljem. Zame je to najbolj vznemirljiva panoga, saj se v njej vse hitro premika in spreminja. Obožujem dejstvo, da jo preveva mladostno in sodobno razmišljanje. To je še relativno nova panoga, ki je ne omejujejo neka pravila, kaj deluje in kaj ne, poleg tega pa je nepredvidljiva, saj nihče ne ve, kako bo videti čez leto dni. Lahko bi rekel, da gre za še nepoznan teritorij in prav zato je tako razburljivo delovati v njem.

Pa je sploh še smiselno ločevati med digitalnimi in drugimi oglaševalskimi oziroma marketinškimi agencijami, saj se z digitalnim oglaševanjem ukvarjajo že vse?

Menim, da je letošnje leto tisto, ko bomo prenehali uporabljati besedo »digitalno«. Verjetno je eden od razlogov, zakaj digitalni marketing še vedno obravnavamo ločeno, v tem, da marketing povezujemo z gradnjo zavedanja o blagovni znamki, medtem ko pri digitalnem govorimo o merljivih dosežkih in uspešnosti. Toda obe področji se združujeta, saj svojo blagovno znamko krepite tako s spletno prisotnostjo kot tudi s klasičnim oglaševanjem. Če je bil še pred petimi leti digitalni marketing nišno področje, pa je zdaj postal povsem ustaljen del poslovanja, zato ne vidim razloga, zakaj bi ga obravnavali ločeno od drugih marketinških aktivnosti.

Ali je potemtakem še smiselno, da se digitalna agencija specializira za specifična področja, na primer za oglaševanje na Googlu ali Facebooku?

Da in ne. Kot imate strokovnjake za spletno oblikovanje, tekstopisje ali znamčenje, imate tudi strokovnjake za digitalni marketing. Naročnik se mora pač odločiti, ali bi raje sodeloval s specialistom, ki ima poglobljeno znanje z določenega področja, ali pa z nekom, ki nekaj ve o vsem – ne pa tudi vse. S tega vidika verjetno najbolje delujejo ekipe, v katerih so združeni vsi strokovnjaki z različnimi veščinami in znanji, ki so potrebni za izvedbo določenega projekta.

Na inOrbitu ste govorili o tem, kaj visoko učinkovite digitalne agencije ločuje od drugih. Kaj imajo skupnega?

Naj najprej opredelim, kaj so sploh visoko učinkovite agencije. Ni jih težko odkriti, saj za svoje storitve zaračunavajo več, njihove pogodbe so veliko vredne in trajajo dlje, kar pomeni, da dosegajo visoke dobičke, poleg tega pa so običajno že dlje časa na trgu. S tem pa lahko vložijo še več denarja v posel, zaposlujejo boljše ljudi, izvajajo še boljše storitve in zanje še več denarja. Začaran, a pozitiven krog, torej. Povprečna agencija bo posledično ljudi plačevala manj in ne bo pritegnila najboljših ter ne bo mogla uporabljati drage tehnologije, zato bo pritegnila manjše naročnike in služila manj. Vprašanje zanje je torej, kako postati visoko učinkovita agencija. Te so v bistvu zelo dobre pri dolgočasnih in duhamornih zadevah, kot so financiranje, zaposlovanje pravih ljudi, dobro vpeljani sistemi in procesi, zbiranje in ohranjanje informacij in baz podatkov. Imajo vzpostavljene procese za načrtovanje rasti. Če so vas na poslovni šoli morda učili, da poslovni uspeh pač pride sam po sebi, to preprosto ni res. Skrbno ga morate načrtovati in pripraviti nanj. Morate imate izdelane scenarije, kaj vse se lahko zgodi. Zato uspešna podjetja stalno pregledujejo načrte in jih prilagajajo, ves čas merijo svojo učinkovitost. So kot labodi – nad vodo so videti zelo graciozno, toda pod njo veslajo kot nori. Tako je tudi pri uspešnih agencijah videti, kot da jim gre vseeno zelo gladko, toda dejstvo je, da imajo vzpostavljene rigorozne procese in sisteme. Obsedene so s strategijo, učinkovitimi ekipami, marketingom, financami in se ne branijo nasvetov zunanjih svetovalcev.

Večkrat ste omenili zaposlene kot enega od ključnih izzivov, s katerimi se soočajo digitalne agencije. Zakaj je tako težko na svojo stran pridobiti ustrezne kadre?

Naročnike imam v različnih državah po Evropi, od Poljske, Romunije, Hrvaške, Ukrajine do Belgije in Nizozemske pa tudi v Južni Afriki. Povsod je največji problem, kako dobiti najboljše ljudi. In priznam, nimam odgovora na to. Zanimivo je, da veliko lastnikov agencij ugotavlja, da je zaposlovanje izkušenih strokovnjakov zelo tvegano, saj s seboj prinesejo sisteme, procese in ideje iz svojih prejšnjih služb in jih hočejo uporabljati tudi v novi, kar pa pogosto ne deluje. Večina agencij, ki jih poznam, raje zaposluje mlajše ljudi, saj jih lahko izoblikujejo v to, kar hočejo. Kot da bi popisali še prazen papir. Ne glede na to, ali zaposlujete izkušene ljudi ali pa tiste, ki šele začenjajo svojo kariero, pa je pomembno, da imajo ti enake vrednote, kot jih ima vaše podjetje. Pred leti sem delal s hotelsko verigo Ritz-Carlton, ki je sledila motu, da ljudi zaposlujejo zaradi nasmeha in jih usposobijo za veščine. Vse je torej povezano z odnosom zaposlenega. Uspeh lahko v 85 odstotkih pripišemo odnosu, 15 odstotkov pa znanju in veščinam.

Agencije – še bolj kot v severni je to opazno v južni Evropi – se soočajo z nepredvidljivostjo mladih. Nekateri se niti ne prikažejo na prvi dan službe ali pa jo pustijo že po enem tednu. Mislim, da je to povezano z miselnostjo milenijske generacije in trenutno tudi z velikim povpraševanjem po delovni sili. Drugje pač lahko dobijo več denarja, zato je največji izziv, kako jih poiskati, jih pritegniti in tudi obdržati. Digitalna industrija vsako leto zraste za 40 do 50 odstotkov, medtem ko ponudba delovne sile ne raste tako hitro, zato lahko izbirajo, za koga želijo delati. Za to težavo žal ni preproste rešitve.

Intervju je bil prvotno objavljen v aprilski, 454. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]