• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Kreativnost in učinkovitost sta kot jin in jang

Kreativnost in tržnokomunikacijska učinkovitost se medsebojno dopolnjujeta in oplajata. Da pa bi lahko ustvarili izjemno kreativno delo in dosegli dolgoročno tržnokomunikacijsko učinkovitost, je treba zelo dobro razumeti naročnikove poslovne izzive in probleme, je prepričan Jamie Peate, globalni vodja maloprodajne strategije pri McCann World Group.

Jamie Peate je globalni vodja maloprodajne strategije pri McCann World Group, ki je leta 2018 postala najučinkovitejša agencijska mreža v Evropi, tako po številu osvojenih nagrad Effie kot IPA, poleg tega pa je pridobila tudi naziv najučinkovitejše agenci

Jamie Peate, ki kot strateški direktor deluje v oglaševalski agenciji McCann Manchester – in je seveda navdušen nad nogometnim klubom Manchester United –, skrbi, da se strateško razmišljanje širi po celotni agencijski mreži McCann World Group. Pred nekaj leti so z novim vodstvom sprejeli zavezo, da bodo najboljše prakse, veščine in znanje delili med vsemi zaposlenimi v mreži, saj so želeli vzpostaviti kulturo, predano ne le kreativnosti, temveč tudi učinkovitosti. Zgovorni Britanec, s katerim smo se za MM pogovarjali pred njegovim obiskom Ljubljane, kjer bo kot ključni govorec nastopil na dnevu učinkovitosti Effie, z navdušenjem razlaga o McCannovem delu za Aldi. Velika mera kreativnosti in zavezanost dolgoročnim tržnokomunikacijskim ciljem sta to diskontno trgovsko verigo v zadnjih letih izstrelila v sam vrh trgovcev z živili v Veliki Britaniji, McCann pa je posledično postal najučinkovitejša agencijska mreža ne le v Evropi, temveč tudi v svetu.

Pri McCann World Group ste odgovorni za maloprodajno strategijo. Na kaj vse se usmerjate pri svojem delu in kakšne strategije razvijate za svoje maloprodajne naročnike?

Kot strateg skrbim za to, da se strateško razmišljanje širi do vseh naročnikov v celotni agencijski mreži. Pred tremi leti smo namreč ustvarili nabor uspešnih globalnih praks, saj smo imeli številne naročnike v različnih maloprodajnih kategorijah. Naša želja je bila, da bi si znotraj mreže delili znanje, izkušnje, informacije in orodja, ki smo jih pridobili pri delu za velike blagovne znamke, kot so Mastercard, Nestlé in L'Oréal. Moja naloga je bila zagotoviti tovrsten prenos najboljših praks in izkušenj tudi pri drugih naročnikih, bodisi obstoječih bodisi novih. Poleg tega sem še posebej odgovoren za trgovca Aldi, ki je v Veliki Britaniji in na Irskem eden od McCannovih največjih naročnikov. Pri tem skrbim za deljenje najboljših praks med Aldijevimi ekipami na različnih trgih. Sodelujem tudi z drugimi maloprodajnimi naročniki po vsem svetu, recimo za General Motors na področju maloprodaje avtomobilov na Bližnjem vzhodu, pa z dobavitelji elektrike v Rusiji, v Latinski Ameriki je med našimi naročniki tudi Sodimac, veriga trgovskih centrov z izdelki za dom, v Veliki Britaniji pa na primer Magnet Kitchens.

Obseg mojih nalog se je s takšnim naborom naročnikov še povečal in velik del mojega dela vključuje razmišljanje o maloprodaji in s tem poglobljeno razumevanje maloprodajne miselnosti. Na primer, na panogo izdelkov za vsakdanjo uporabo, v kateri delujeta tudi Nestlé in L'Oréal, imajo spremembe na področju maloprodaje izjemno velik vpliv, še posebej spletno nakupovanje in digitalne izkušnje, ki jih pričakujejo kupci. Blagovne znamke morajo zagotavljati povsem gladko stapljanje med digitalnim doživetjem in obiskom fizične prodajalne, kar je velik izziv zanje.

Veliko časa preživim na Kitajskem, kjer se pogovarjam z zaposlenimi pri spletnem velikanu Alibaba, na Zahodu pa poskušam čim več izvedeti od Amazonovih delavcev, še posebej njihovo mnenje o tem, kako se bo maloprodaja spreminjala, kako bo to vplivalo na blagovne znamke in kako bodo v tako hitro spreminjajočem se svetu še obdržale svojo pomembno vlogo. Maloprodaja je zelo agilna panoga, v kateri morate biti stalno na preži za svojimi tekmeci in spremljati početje kupcev ter spremembe v družbi na splošno. To pa pomeni, da se morajo tudi oglaševalske agencije izjemno hitro in agilno odzivati ter se prilagajati, hkrati pa imeti v mislih dolgoročne cilje, ki jih zasledujejo trgovci, medtem ko uspešno izpolnjujejo kratkoročne. Predvsem pa morajo poskrbeti, da se poslanstvo blagovne znamke ohranja med doseganjem kratkoročnih in dolgoročnih ciljev.  

McCann ni le najučinkovitejša agencijska mreža v Evropi, temveč celo na svetu, če sodimo po številu prejetih nagrad Effie in IPA. Kaj agenciji prinese večji ugled – nagrade za tržnokomunikacijsko učinkovitost ali tiste za kreativnost?

Po mojem mnenju sta obe vrsti nagrad izjemno pomembni. Seveda smo zelo ponosni in veseli, da smo najučinkovitejša agencijska mreža. Sam sem ponosen na prav vsakega zaposlenega v agenciji, saj ima prav vsak od njih pri osvajanju nagrad svojo vlogo. Pravzaprav so vse nagrade ekipni šport, pa čeprav se zdi, da jih dobivajo le tisti, ki imajo to čast prevzeti jih na odru.

Nagrade za kreativnost in tiste za tržnokomunikacijsko učinkovitost delujejo z roko v roki. Osnova za vsako izjemno kreativno akcijo kot tudi tržnokomunikacijsko akcijo je kreativna rešitev, ki vplete potrošnike in se poveže z njimi na čustveni ravni, njen rezultat pa je želena sprememba njihovega vedenja, kar je glavni steber učinkovitosti. Da pa bi lahko ustvarili izjemno kreativno delo in s tem poskrbeli za dolgoročno tržnokomunikacijsko učinkovitost, moramo zelo dobro razumeti poslovne izzive in probleme, s katerimi se srečuje naročnik. To je nujni pogoj, da sploh lahko vplivamo na vedenje ljudi. Lahko bi celo rekel, da sta kreativnost in učinkovitost kot jin in jang.

Odkar sta se nam pred približno petimi leti pridružila Suzanne Powers, globalna strateška direktorica, in Rob Reilly, globalni kreativni predsednik, smo se močno zavezali cilju, da bomo kot agencijska mreža poskušali osvajati najpomembnejše nagrade za naše največje naročnike, kot je Aldi. Na ta način že v sami agenciji ustvarjamo močno kulturo, usmerjeno k učinkovitosti. Naši zaposleni se zavedajo, da pač ne ustvarjajo zgolj lepih kreativnih rešitev, ampak takšne, ki rešujejo specifične poslovne izzive in vedo, kaj morajo doseči z marketinškega vidika, torej spreminjati vedenje ljudi. Rezultat njihovega dela je v tem primeru tudi lažje izmerljiv, saj so cilji natančno določeni.

Številni strokovnjaki za tržnokomunikacijsko učinkovitost, med katerimi sta še posebej izpostavljena Les Binet in Peter Field, ki ju je slovenska marketinška javnost prav tako že imela priložnost spoznati, poudarjajo nevarnost zgolj kratkoročnega razmišljanja ljudi, ki delujejo v marketingu, namesto da bi se posvetili delovanju in doseganju rezultatov na daljši rok. Zakaj to kratkoročno razmišljanje še vedno prevladuje? Ali se je v letih po svetovni finančni krizi, ko je bilo pomembnejše dosegati hitre poslovne učinke, tehtnica vendarle nagnila v prid dolgoročnejšemu razmišljanju?

Zanimivo, da mi je to vaše vprašanje vzbudilo asociacijo na nogomet. No, morda niti ni tako presenetljivo, saj vendarle živim v Manchestru, sedežu nogometnega kluba Manchester United. Včasih so klub vodili menedžerji, ki so bili dolga leta predani svoji nogometni ekipi in so budno skrbeli za razvoj nogometnih igralcev, pri čemer jih je zanimal njihov dolgoročni uspeh. Zdaj pa se dogaja, da v klub prihajajo preplačani menedžerji, ki se jih lastniki znebijo že po nekaj izgubljenih tekmah. Tako niti ni mogoče, da bi bili usmerjeni na prihodnost. Podobno se dogaja v marketinški panogi, saj se direktorji marketinga počutijo zelo ranljive, ker se še predobro spominjajo, kaj se je dogajalo na začetku krize pred desetimi leti. Zato raje pograbijo vsako karierno priložnost za napredovanje in na svojih položajih ostajajo le leto ali dve, ravno toliko, da izvedejo nekaj kratkoročnih marketinških akcij, pri čemer pa jih niti malo ne zanima, kaj se bo zgodilo čez pet ali deset let. In prav to je razlika med kratkoročno uspešnostjo (efficiency) in dolgoročno učinkovitostjo (effectiveness). Uspešnost pomeni, da rezultate dosegate s čim manj napora in razpoložljivih sredstev. Morda ste dosegli visoko stopnjo uspešnosti, toda to še ne pomeni, da ste bili tudi učinkoviti, kar bi moral biti končni učinek vaših prizadevanj. Želeni rezultat za vsakega direktorja marketinga bi moral biti po mojem mnenju dolgoročni dobiček in zdravje njihove blagovne znamke.

Poleg tega opažam, da marketinški skupnosti preprosto primanjkuje znanja. Delo v marketingu je bilo včasih zelo visoko cenjeno in vsak sveži diplomiranec bi dal vse, da bi lahko delal v marketingu multinacionalk, kot so Unilever, Procter & Gamble ali Mars. Toda zdaj te službe še zdaleč niso več tako privlačne kot nekoč, mladi pa si bolj želijo delati v tehnološki industriji. Posledično tudi merila marketingarjev niso več tako visoka, kot so bila včasih; pravzaprav so bolj produktni vodje kot pa ljudje z dolgoročno podjetniško vizijo. Direktorji marketinga tudi v čedalje manjši meri napredujejo v upravne odbore podjetij, kar pomeni, da njihov glas preprosto ni slišan na vodstveni ravni.

Vzpon digitalnih medijev je s seboj prinesel tudi zmožnost takojšnjega merjenja učinkov, čemur klasični mediji, kot sta televizija in tisk, težko konkurirajo. Posledično oglaševalci digitalnim medijem pripisujejo večjo težo, kot jo dejansko imajo. Če nekaj lahko izmerite, pa še ne pomeni, da je tudi najpomembnejše. Zelo preprosto je prikazati kratkoročno donosnost na naložbe, merljivo s kliki na spletnih straneh in družbenih omrežjih in podobno.

Les Binet in Peter Field, ki ju omenjate, sta sicer v zadnjih letih veliko naredila za dvig zavedanja o pomenu dolgoročnega razmišljanja, saj sta empirično dokazala, da je za gradnjo blagovnih znamk odločilen dolgoročen pristop. Ta pa zahteva širši nabor uporabljenih medijev, od televizije, tiska, zunanjega oglaševanja, kino oglasov do video vsebin in spletnih aktivnosti. Naj v zvezi s tem izpostavim še razliko med simpatijo in empatijo v tržnem komuniciranju. Simpatija pomeni, da nekaj delate, ker se vi sami zato počutite bolje, hkrati pa upate, da se bodo tako počutili tudi vaši potrošniki. Empatija pa pomeni, da se dejansko postavite v njihovo kožo. In čeprav mislite, da je čisto vsak človek ves čas priklopljen na splet in spremlja video vsebine ali brska po družbenih omrežjih, je dejstvo, da velika večina ljudi še vedno gleda televizijo, posluša radio, pogleda plakate in bere tiskane medije. Seveda se ta razmerja med komunikacijskimi kanali spreminjajo in jih moramo upoštevati, toda po drugi strani ne smemo kar spregledati dejanskega stanja stvari.

Les Binet, vodja za učinkovitost v londonski agenciji Adam & Eve DDB, je v lanskem intervjuju za MM priznal, da je treba v visoko učinkovite tržnokomunikacijske akcije vložiti veliko denarja. Velike blagovne znamke si lahko privoščijo večmilijonske proračune, ko gre za snovanje odmevnih akcij. Kaj pa preostane malim znamkam, ki se že tako ali tako borijo za svoj obstanek na močno konkurenčnem trgu?

V izdelčnih kategorijah, kjer imate na voljo ogromno blagovnih znamk, se razpoložljivi proračun resnično zdi precejšnja vstopna ovira, saj morajo te znamke ogromno vlagati v drage komunikacijske kanale z velikim dosegom. Če hočete kot majhna, neznana znamka prodreti v takšno kategorijo, je edini način, da to dosežete, da spremenite pravila igre. To pomeni, da morate repozicionirati celoten trg ali izdelčno kategorijo, in to na način, da nihče drug ne bo mogel tekmovati z vami. Na koncu gre vedno za kreativno razmišljanje; razmisliti morate, kaj lahko naredite in kako.

Naj navedem primer Aldija v Veliki Britaniji. Z oglaševanjem smo ga povsem na novo pozicionirali, pri čemer smo izpostavljali, da Aldi ni poceni, ampak so vsi drugi trgovci dragi – in ali si potrošniki resnično želijo plačevati več za enako kakovost. Čeprav smo imeli le 20-sekundne oglase in ne 30- ali 60-sekundnih kot drugi trgovci, so bili ti zelo kreativni in so se zato tudi izjemno hitro razširili po spletu. Tudi v tem primeru se je izkazalo, da je kreativnost ključnega pomena. Kot sta dokazala Binet in Field, so oglasi, ki so zelo kreativni, kar 11-krat bolj učinkoviti od drugih. Če ste kreativni, si lahko prihranite veliko časa in denarja, ki bi ga drugače morali vložiti za povsem enak ali celo manjši učinek. Pri tem ne gre toliko za to, da uporabite kanale, ki so pač cenejši, ampak gre za to, da nekaj naredite kreativnejše od drugih in pri tem osvojite potrošnike do te mere, da so vaše vsebine pripravljeni deliti naprej.

Na dnevu učinkovitosti Effie v Ljubljani boste predstavili božične oglase, ki ste jih v zadnjih letih ustvarili za Aldi in s pomočjo katerih se je Aldi zavihtel na sam vrh med živilskimi trgovci na Otoku. Ni skrivnost, da ste Britanci izjemno navdušeni nad božičnimi oglasi: zasledila sem, da se jih veselite celo bolj kot kraljičinega govora. Poleg tega so ena od petih najbolj priljubljenih tematik v zimski sezoni – o njih se menda pogovarjate več kot pa o pridobljenih kilogramih med novoletnimi prazniki. Na kakšen način pa je Aldi vzbudil pozornost Britancev?

V svojem prispevku bom izpostavil predvsem tri stvari. Prvič, resnično smo se poglobili v problem, ki ga je Aldi želel rešiti. Menim, da je to eden od največjih izzivov, ki se mu tako oglaševalci kot agencije premalo posvečajo – preprosto si vzamejo premalo časa, da bi resnično razumeli problem, ki ga rešujejo. Ko smo to storili, nam je hitro postalo jasno, da je glavni Aldijev problem, da ljudje v njegovih trgovinah opravljajo vsakodnevne nakupe, medtem ko za božič raje kupujejo drugje. Ugotovili smo tudi, da ljudje, ki sicer nakupujejo pri Aldiju, za božič zapravijo neobičajno veliko denarja, težava je le v tem, da ga ne pustijo v Aldiju. Naš izziv je bil torej jasen: nismo želeli nujno pritegniti novih kupcev, temveč že obstoječe prepričati, naj tudi za božič kupujejo pri Aldiju. Torej smo jim morali dati razlog za to. Po pogovorih s potrošniki smo se prikopali še do ene zanimive in našim očem do takrat skrite resnice: božični prazniki so čas, ko vsak dan postane nekaj posebnega. Saj veste, takrat, ko okrasite smrečico, razporedite lučke po stanovanju in na mizo postavite slavnostne pogrinjke, se začne magija praznikov. Prišli smo do ideje o korenčku, najbolj običajnem predmetu, kar si jih lahko zamislite, ki pa je močno povezan z britansko praznično tradicijo. Na božični večer namreč ljudje Božičku pustijo posebno božično pito iz suhega sadja in začimb ter kozarec šerija, za njegovega zvestega spremljevalca, jelenčka Rudolfa, pa korenček. Prav korenček, ki smo ga poimenovali Kevin, je postal glavni lik oglaševalske akcije in cele serije Aldijevih božičnih izdelkov, s čimer smo kupcem ponudili vrsto razlogov, da ostanejo pri Aldiju tudi med prazniki.

Res je, božič je v Veliki Britaniji kot Super Bowl v ZDA. Trgovci potrošijo resnično veliko denarja za svoje velike božične akcije, kar pa se jim tudi obrestuje, saj v praznični sezoni ustvarijo najmanj 30 odstotkov celoletnih prihodkov. Zato se morajo tudi zelo premišljeno podati v snovanje božičnih oglasov. Večina jih vsako leto zgodbo začenja znova, medtem ko smo se mi odločili, da bomo korenčka Kevina uporabili na dolgi rok. Predstavili smo ga leta 2016, leta 2017 je dobil še dekle, leta 2018 pa družino. V vseh teh letih je doživljal različne pustolovščine, s katerimi so se potrošniki lahko poistovetili. S korenčkom smo tako dosegli troje: zaradi njega je blagovna znamka Aldi postala slavna, ustvarili smo čustveno povezavo s potrošniki, poleg tega pa smo ga lahko uporabili na prav vseh točkah dotikah. Nanj so lahko kupci naleteli na televiziji, plakatih, tiskanih oglasih, družbenih omrežjih, spletu, imeli smo plišaste igračke korenčke, računalniške igre s Kevinom v glavni vlogi, skodelice z njegovo podobo, pobarvanke ...

Kakšne poslovne rezultate pa je Aldi dosegel s pomočjo te večletne oglaševalske akcije?

Akcija je bila vsako leto uspešnejša, saj se je čedalje več ljudi odločilo, da pri Aldiju opravi tudi božične nakupe. Vse to je seveda odsevalo tudi v večji prodaji in dobičku. Če je imel leta 2010 Aldi 2-odstotni delež med britanskimi trgovci z živili, je ta do leta 2018 porasel že na 7,6 odstotka. Njegova rast v tem času je bila torej ogromna, za skoraj 6 odstotnih točk. Aldi je zdaj na britanskem trgu vreden že okoli 150 milijard funtov, kar pomeni, da mu vsak pridobljeni odstotek trga prinese okrog 1,5 milijarde funtov. Aldi je zdaj na petem mestu med trgovci z živili v Veliki Britaniji in lahko trdim, da gre za pravo zgodbo o uspehu.

V Sloveniji se je odnos potrošnikov do diskontnih trgovcev v zadnjem desetletju močno spremenil, saj so prav tako odvzeli znaten delež »klasičnim« trgovskim verigam. Glede na Aldijevo rast v tem obdobju sklepam, da podobno velja za Veliko Britanijo.

Res je. V Veliki Britaniji je tudi Lidl močno zrasel, čeprav ne tako hitro in ne v takšnem obsegu kot Aldi. Po mojem mnenju Lidlu ni uspelo ustvariti takšne čustvene povezave kot Aldiju. Pri tem je Lidl v oglaševanje vlagal več kot Aldi in bil eno leto celo največji oglaševalec med trgovci z živili, poleg tega pa prodaja več znanih blagovnih znamk izdelkov po ugodnejših cenah, medtem ko Aldi tega ne počne in se bolj zanaša na svoje trgovske znamke. Lidl ima v Veliki Britaniji zdaj okrog 5,5- do 6-odstotni tržni delež, vsi diskontni trgovci pa okrog 14-odstotnega. Tako se je tudi pri nas predsodek, da pri diskontnikih kupujejo le manj premožni ljudje, v desetih letih povsem razblinil, kar je povzročilo veliko spremembo na maloprodajnem trgu, čeprav sta na primer Sainsbury's in Tesco še vedno zelo uspešna. Ljudje pač kupujejo pri več trgovcih hkrati, kar ni nič neobičajnega.

Na začetku ste omenili, da se veliko pogovarjate tudi s spletnimi velikani, kot sta Alibaba in Amazon. Katere največje trende v maloprodaji pa oni zaznavajo kot še posebej obetajoče?

Rast uporabe pametnih telefonov je zagotovo ena od večjih prelomnic v trgovski panogi. Povsem običajno je že, da ljudje iščemo informacije o izdelkih na naših mobilnih napravah, pa tudi obseg nakupovanja preko njih se stalno povečuje. To po drugi strani pomeni, da je potrošnikova nakupna pot postala veliko bolj razdrobljena in nepredvidljiva, kar trgovcem otežuje njeno spremljanje. Trgovci kmalu ne bodo več videli razlike med mobilnim ali spletnim nakupovanjem ter fizičnimi prodajalnami, saj se bo vse spojilo v eno samo nakupno izkušnjo. Ali drugače rečeno: ljubite se in ne bojujte. Trgovci bodo namreč morali ustvariti harmoničen ekosistem, v katerem se bodo kupci gibali in nakupovali, kot si bodo sami želeli, ob tem pa se bodo morali stalno spraševati, kako naj kupcem zagotovijo kar najboljšo uporabniško izkušnjo. Za trgovce je zato izjemno pomembno, da natanko opredelijo, kakšno je sploh njihovo poslanstvo. Če bodo to prepoznali, na nobeni točki dotika ne bodo imeli težav z vključevanjem potrošnikov in interakcijo z njimi, ki bo vodila do nakupa.

Kot ste ponazorili s primerom Aldijevih božičnih akcij, so najboljši tisti oglasi, ki v potrošnikih vzbudijo določena čustva. Največkrat to storijo z uporabo humorja, saj si večinoma želijo razveseljevati svoje kupce. Vzbujanje drugih čustev pa zna biti dvorezen meč, saj lahko hitro prekoračite meje – če imamo v mislih na primer razvpiti oglas za Pepsi s Kendall Jenner ali pa Nikejevega z igralcem ameriškega nogometa Colinom Kaepernickom. Kako daleč gredo lahko trgovci, ko gre za izražanje stališč glede določene pereče družbene teme?

Menim, da bi tudi trgovci morali zagovarjati svoja načela, dokler so pri tem pristni in zvesti samim sebi. Verjetno ste že slišali za REI, ameriško verigo prodajaln z izdelki za aktivno preživljanje prostega časa, ki je na črni petek zaprla svoja vrata in pozvala ljudi, naj čas, ki bi ga namenili nakupovanju, raje preživijo v naravi. Ljudje so z njimi radi delili fotografije in posnetke svojih športnih aktivnosti ta dan, kar jim je prislužilo veliko publiciteto. Toda razlog, zakaj je v njihovem primeru to delovalo, je zato, ker so pristni. Resnično verjamejo, da je norija okrog črnega petka odvečna in da bodo ljudje imeli več koristi od tega, če ga bodo preživeli v naravi. Tudi ustanovitelj podjetja je zagret rekreativni športnik in dejansko živi vrednote svoje blagovne znamke.

Če podjetje tega nima v sebi, nima smisla, da se zavzema za »višje dobro«. Potrošniki bodo zelo hitro prepoznali, da se pretvarjate, kar vam bo povzročilo več slabega kot dobrega. To je povezano s širšo problematiko. Ko sem govoril, da marketing ni poklic, ki bi bil pri mladih med najbolj zaželenimi, je to morda tudi zato, ker mu primanjkuje pristnosti. Ljudje nočejo več prodajati stvari, ki njim osebno ne prinašajo nobenega zadovoljstva, ali pa delati za podjetje, ki si izmišljuje vedno novo poslanstvo, da bi upravičilo to, s čimer se ukvarja. Poglejte na primer znamke hitre mode, ki se soočajo z negativno publiciteto zaradi zaposlovanja otrok v državah tretjega sveta ali škodljivih snovi, ki jih pri proizvodnji spuščajo v okolje. Z lažno prijaznostjo do okolja, green washingom, si delajo le slabo uslugo.

Ne čudi me, zakaj je Aldi postal tako uspešen, saj družina, ki ga je ustanovila, že ves čas sledi zelo preprostemu vprašanju, ki ni, kako vam lahko prodamo več stvari, ampak kako malo vam lahko zaračunamo zanje. Njihovo poslanstvo je torej, da ljudem omogočijo dostop do kakovostnih živil po ugodnih cenah. In to dejansko tudi počnejo.

Večkrat ste omenili, da marketing kot poklic izgublja svoj ugled, še zlasti med mladimi. Kako bi si po vašem mnenju lahko povrnil nekdanji sijaj?

Marketing je v svojem bistvu kreativen poklic. Toda prodajni in operativni del sta kreativnega povsem zasenčila; lahko bi rekel, da sta marketingu odvzela tisti najbolj užitkarski del. Ni namreč večjega zadovoljstva v tem poklicu, kot je trenutek, ko vidite, kako je vaša odlična ideja resnično vpletla ljudi.

Težava je v tem, da številni marketing enačijo s prodajo in dejansko se v podjetjih brišejo meje med njima. K temu je veliko prispevala prav digitalna tehnologija, ki spodbuja kratkoročno razmišljanje in hitro prodajo na klik. Tudi časovni in finančni pritiski so čedalje večji. Na začetku svoje kariere sem kot vodja blagovne znamke delal pri Unileverju in spomnim se, kako veliko pozornosti so posvečali izobraževanju mladih kadrov in ti so v podjetju tudi ostajali dolgo časa, pri čemer so dolgoročno sodelovali z agencijami. Močno sem prepričan, da je marketing dolgoročna igra; ne nazadnje to dokazujejo velike blagovne znamke, ki tudi s 100-letno tradicijo uspešno kljubujejo času in dosegajo rezultate na dolgi rok. Če se bo v podjetja vrnilo to zavedanje, menim, da si marketing še lahko povrne svoj ugled.

Intervju je bil objavljen v marčevski, 453. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]