• Facebook
  • Twitter
  • RSS

»Družbeno sodelovanje je prihodnost dela«

V podjetjih prihodnosti s fluidno organizacijo se bodo spremenile tudi zahteve do (internih) komunikatorjev. Ti se bodo v večji meri morali posvetiti poučevanju svojih kolegov, kako komunicirati preko družbenih platform. Tudi to je namreč del družbenega sodelovanja v podjetjih, koncepta, po katerem se zaposleni v čim večji meri učijo drug od drugega. O tem smo se pogovarjali z »učnim arhitektom« Geertom Nijsom, ki je bil ključni govorec na konferenci Evropskega združenja internih komunikatorjev (FEIEA) v Ljubljani.

Geert Nijs: »Pri klasičnem načinu dela vam šef pove, kaj naj storite in to tudi storite, nato pa se vrnete k njemu po naslednjo nalogo. Družbeno sodelovanje pa gre nekoliko dlje, saj vodja daje zaposlenim malce več svobode. Da jim recimo več nalog naenkra

Geert Nijs je učni arhitekt (angl. learning architect), ki je svojo strast našel v družbenem sodelovanju (angl. social collaboration). Je soavtor knjige Social Technology in Business (Družbena tehnologija v podjetjih) in bo kmalu objavil vodnik na temo družbenega sodelovanja. Po osnovni izobrazbi je inženir, zato je moral narediti precejšnjo preobrazbo od formalne procesne miselnosti do »zaposlenega prihodnosti«, ki pri svojem delu uporablja nova orodja družbenega sodelovanja. Pravkar začenja projekt družbenega učenja, katerega cilj je, da zaposlenim ne podajamo vsebin, temveč da se zaposleni več učijo drug od drugega. Svet se namreč tako hitro spreminja, da je takrat ko podjetje ustvari potrebne vsebine in usposabljanja za zaposlene, za samo podjetje to pogosto že prepozno, saj je do sprememb že prišlo. Z njim smo se pogovarjali ne le o tem, kako naj se podjetja lotijo družbenega sodelovanja, temveč tudi o njegovi osebni preobrazbi pri odkrivanju tega poročja.

Družbeno sodelovanje je izraz, ki morda še ni toliko v uporabi, tako da vas za začetek prosim za bolj praktičen vpogled v to področje.

Pri klasičnem načinu dela vam šef pove, kaj naj storite in to tudi storite, nato pa se vrnete k njemu po naslednjo nalogo. Družbeno sodelovanje pa gre nekoliko dlje, saj vodja daje zaposlenim malce več svobode. Da jim, recimo, več nalog naenkrat, ne da bi jim povedal, kako to storiti, zato se o tem začnejo pogovarjati med seboj. To je tisto, čemur John Stepper pravi »working out loud« (delati na glas); ko svojim kolegom daste priložnost za sodelovanje, tako da razumejo, kaj poskušate doseči. Na ta način ljudem omogočite, da vam pomagajo, ne da bi jih za to prosili. Če potem tudi delite z njimi, kar ste naredili, po katerih korakih ste šli, da ste nekaj dosegli, jih lahko navdihnete, da poskusijo podobne stvari v svoji situaciji. In ves čas se učite.

S čim vas je področje družbenega sodelovanja tako močno pritegnilo?

Začelo se je leta 2014, ko sem delal za banko KBC na področju upravljanja s premoženjem. KBC je želel bolj zbližati kolege iz IT z upravljavci premoženja, jih bolje vključiti v procese, da bi pospešili izvedbo novih storitev in razvoja. Tako je nastala nekakšna matrična organizacija, kjer so integrirali oba svetova, cilj pa je bil, da bo organizirana bolj kot mrežna organizacija in manj hierarhično. Posledica tega je bila, da je nekdo iz upravljanja premoženja postal funkcionalni šef nekomu v IT-oddelku in obratno. Hoteli so malo premešati zadeve. Zame je bilo to fascinantno in ideja mi je bila zelo všeč. Na žalost naša ekipa ni bila del tega, zato sem vse skupaj spremljal bolj iz ozadja. Zelo natančno sem preučil, kaj počnejo, in se potem odločil, da se vrnem v IT-oddelek, kjer sem že delal v preteklosti. Teden po tem, ko sem se vrnil v IT, sem bil premeščen na mesto poslovnega analitika za mrežno organizacijo, kar je zvenelo precej »noro« in tukaj se je dejansko začela moja pot.

Skozi kakšno preobrazbo ste morali iti, ko ste začeli delati v mrežni organizaciji?

Že samo predstavljati si mrežno organizacijo, je zame pomenilo zelo velik napor. Ko so me vprašali: »Ali lahko oblikuješ mrežno organizacijo?«, sem potreboval nekaj tednov, da sem ugotovil, da ne. Mrežne organizacije se ne da oblikovati, pojavi se sama, lahko jo negujete, lahko jo omogočite, ne morete pa iti za risalno tablo in kar narisati mrežne organizacije; to ne deluje tako. Če poskusite to storiti, boste imeli novo hierarhično stvar, ki bo videti zelo čudno. Zame je bil to velik boj s samim seboj za spremembo lastnih vzorcev razmišljanja. Leta pozneje je lažje razumeti, kaj se je dogajalo. Delal sem za zelo formalno in strukturirano podjetje, poleg tega pa sem bil v zelo strukturiranem poslu, procesnem upravljanju, kjer moraš ves čas obdržati vse pod nadzorom; proces mora biti brez napak, tako da so vse možnosti že predvidene v njem. Po drugi strani pa, če pogledaš na mrežno organizacijo, se začne tako, da spustiš vajeti iz rok in se vse zgodi precej samodejno. Zato je bila osebna preobrazba v načinu razmišljanja zame resnično velik izziv.

Preobrazba, o kateri govorite, mora verjetno potekati tudi na osebni ravni, tako kot v podjetju. Kakšna je pot do družbenega sodelovanja?

Patricia McLagan v svoji knjigi Unstoppable You (Bodite neustavljivi) opisuje, kako se ljudje razvijamo v učenju. Prvi korak je podoben kot pri dojenčkih, ki le posnemajo, kar vidijo v okolju, in ko so nagrajeni ali kaznovani, je zanje to znak, kaj počnejo pravilno in kaj ne. Druga faza je učenje 2.0, ko gremo kot otroci v šolo. Tam obstaja celoten formalni okvir z obveznimi programi in učitelji, ki so strokovnjaki. Oni ti povedo, kaj početi, kako to storiti, kako se obnašati. Vse to je družbeni pritisk. Če pogledate podjetje in katero koli podjetniško usposabljanje, ugotovite, da je večina podjetij še vedno v fazi učenja 2.0. Znanje zaposlenim vedno podaja strokovnjak, ki jim pove, kaj je prav in kaj ne. Ob tem pa so v podjetju sprejete določene politike delovanja, procesi in postopki, ki so del formalnega okvira. Ljudje v tej fazi delujejo približno tako: »Toda, moj šef pričakuje, da bom to tako naredil.«

Naslednja faza je učenje 3.0, kjer podobno kot pri mladih odraslih, ki se prvič učijo iz izkušenj, v bližini ni učitelja in ni več nobenega formalnega okvira. Ko se nekaj dogaja, se mora posameznik na to odzvati in potem se mora iz te situacije učiti. Dejansko ne potrebuje več tega okvira in smernic; sam se lahko odloči, ali je nekaj dobro delovalo, in bo naslednjič to storil na enak način ali pa tudi ne. To je tudi faza, v kateri ljudje začnejo pomagati drugim ljudem. Ne z vidika strokovne pomoči, temveč kot vrstniki, kolegi, v smislu: »Saj veš, da je to delovalo, morda je to lahko navdih tudi zate.« Zanimivo je gledati, kako veliko podjetij želi v praksi ustvariti skupnosti, ki povezujejo te vloge, vendar so hkrati še vedno na ravni učenja 2.0, zato te skupnosti pogosto ne delujejo. Če se želite premakniti z ravni 2.0 na 3.0, morate v ljudeh sprožiti željo po deljenju svojih izkušenj in učenju.

Torej, kot učni arhitekt dejansko spreminjate izkušnjo sodelovanja in to je tista preobrazba, o kateri govorite?

Ja, to je del preobrazbe. Obstaja tudi četrta faza za bolj izkušene posameznike, ki imajo veliko domišljije, veliko ustvarjalnosti. V tretji fazi še vedno ostajamo v varnem območju, v četrti pa ideje z drugega področja z ustvarjalnostjo in domišljijo poskušaš umestiti v svoje okolje. Ko vidiš nekaj, kar deluje v drugem okolju, to preneseš v svoje okolje in uporabiš za izboljšanje svojega posla.

Prav to potrebujejo podjetja zdaj, v tem hitro spreminjajočem se svetu; potrebujejo ljudi, ki so sposobni izpeljati potrebne spremembe in spodbujati inovacije. Kako naj podjetje poskuša omogočiti to spremembo?

Predlagam, da se razvijajo skozi delo. Ljudje morajo navdihniti svoje kolege preko družbenega sodelovanja; to je prihodnost dela.

Pravkar ste končali s pisanjem knjige o tem, kako začeti to pot.

Januarja prihodnje leto bo izdana moja nova knjiga in v njej opisujem potovanja, ki sem jih opravil z ekipami in tudi s skupnostmi, ki sem jih vodil. Naslov je The Network Expedition (Mrežna ekspedicija). Napisana je kot turistični vodnik, tako da lahko začnete različna potovanja s svojo ekipo ali skupnostjo in eksperimentirate z družbenim sodelovanjem. Ugotovil sem namreč, da je družbeno sodelovanje težko opisati z jezikom, ki ga bodo razumeli v svetu 2.0, ker je družbeno sodelovanje del sveta 3.0 ali 4.0. Najprej morate to doživeti; potovanja so izkušnje, zato sem tudi uporabil format vodnika za oblikovanje tega sporočila.

Za katero sporočilo bi si želeli, da bi bralcem ostalo v mislih po prebrani knjigi?

Samo začnite z družbenim sodelovanjem. Običajno v naših mislih poskušamo načrtovati, kakšne učinke bo imela zadeva ... No, ne skrbite, samo začnite in se prepustite. Tako kot pri hoji skozi dolino ne vidite naslednje doline, ker je na poti gora, zato se morate najprej vzpeti nanjo. Treba je začeti in videti, kaj se bo zgodilo. Zato sem napisal to knjigo, hotel sem dati ljudem izdelan okvir, ki bi jim dal navdih in izhodiščno točko.

Kako zrela mora biti organizacija, da je sposobna izvajati takšen način dela? Kaj se zgodi s pravili in predpisi v tej prihodnosti dela?

Najpogosteje vidite, da podjetja več ne morejo slediti tempu zunanjega sveta, ker se tako hitro spreminja. Če mora zaposleni počakati na vse odločitve z vrha, da bi lahko izvedel zadevo do konca, je pogosto prepozno. Podjetja bi morala delovati hitreje in se hitreje razvijati, ker imajo nove zahteve – kupci želijo svoje zdaj, ne jutri. Družbeno sodelovanje omogoča, da se odločitve sprejmejo veliko hitreje. Če ima šef več zaupanja v ekipo, ji lahko tudi prepusti nekatere odločitve. Zaposleni torej delajo drugače, skupaj kot skupina in tudi kot posamezniki. Gre za drugačno miselnost.

Govorite tudi o tem, kako nam tehnologije pomagajo sodelovati in nam dajejo platformo, da izvedemo to preobrazbo, da bo intranet podobni pristajalnim spletnim stranem in prilagojeni za delo posameznika. To se že dogaja, a kam bo po vašem mnenju še šel razvoj?

Internetne strani podjetij bodo nekakšne pristajalne strani za digitalno delovno mesto in vedno bolj prilagojene posamezniku. Zdaj je podjetje tisto, ki določi, katere vsebine in sporočila bi morali zaposleni prejemati; še vedno obstaja veliko mehanizmov potiska. Mislim, da bo v prihodnosti delovni prostor bolj oseben prostor, kjer se boste sami odločili, kaj potrebujete na vašem intranetu. Zdaj še vedno govorimo o vašem delovnem mestu, vašem prenosnem ali namiznem računalniku, vendar je tudi tu že videti premik k mobilnim telefonom. Verjamem, da bomo v ne tako oddaljeni prihodnosti za delo vedno bolj uporabljali svojo lastno opremo, ker smo navajeni na določeno raven uporabniške izkušnje doma. Trend je, da ustvarite delovni prostor, ki ustreza vašim potrebam, ne pa nekaj, kar vam je dodelilo vaše podjetje. Vem, da je to povezano z ogromnimi izzivi na področju varnosti podjetij ter vprašanji o zasebnosti in kibernetski varnosti, vendar mislim, da bomo vse bolj šli v smer, da bo celotno delovno področje personalizirano, da bo posameznik lahko uspeval v največji možni meri.

Da bi lahko dejansko uporabljali družbene platforme za sodelovanje, je najprej treba omogočiti povezovanje v ekipe, kajne?

Pred mesecem dni sem obiskal banko ING na Nizozemskem, kjer so preoblikovali stavbo tako, da imate območja za ekipe – ni več ene kavarne, temveč se v vsakem nadstropju razprostira nekaj bistrojev, z različnimi vsebinami –, zato da so ustvarili bolj urbano vzdušje v podjetju in da ekipe lažje najdejo svoje mesto, kjer lahko uspešno delujejo. Potrebno je uskladiti vse: fizično okolje, tehnično podporo, način dela in vrednote; vse to bi moralo biti ena zgodba.

Glede na to, kako spremembe vodijo naš svet, kakšna bo po vašem mnenju vloga komuniciranja v podjetjih in nenazadnje komunikatorjev?

Tradicionalna podjetja se obnašajo kot veliki stroji, z veliko mehanizmi in vsaka oseba je del tega – dokler izvaja svoj del, stroj deluje zelo dobro. Ampak, če se želite reorganizirati, morate stroj spremeniti. Vse dele je treba razstaviti in ustvariti nov stroj, zelo verjetno z drugimi deli, zato mora vsakdo v novi situaciji igrati drugačno vlogo. Takšno je dandanes tudi komuniciranje sprememb. V novih prožnih organizacijah bodo ljudje spremembe sprejeli bolj samodejno, nihče jim ne sme ukazati, da jih morajo sprejeti. Zaradi teh fluidnih samoupravnih organizacij se bo komuniciranje zelo spremenilo. Zelo pomembna bo vloga internega komuniciranja, da ljudi poučuje, kako komunicirati preko družbenih platform; torej, kako lahko s kolegi komunicirajo preko digitalnih kanalov v obliki običajnega pogovora. Prepričan sem, da prihodnost prinaša kar nekaj izzivov za komunikatorje. 

Intervju je bil prvotno objavljena v januarski, 451./452. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]