• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Adijo, digitalna doba, in dobrodošla, doba umetne inteligence!

Čeprav se zdi, da je umetna inteligenca še zelo okorna in daleč od tega, da bi nam resnično olajšala življenje, Peter Hinssen to odločno zanika. Ker te tehnologije dejansko ne vidimo, jo dojemamo, kot da je ni. Kdaj vas je nazadnje Google Maps (pravilno in pravočasno) pripeljal do želenega končnega cilja? No, če to ni inteligentno, kaj drugega je?

Peter Hinssen je kot serijski podjetnik, svetovalec, osrednji govornik in avtor eden od najbolj iskanih mnenjskih voditeljev o radikalnih inovacijah, vodenju in vplivu vseh digitalnih stvari na družbo in poslovanje. Foto: Rob Clayton

Peter Hinssen je že otroštva navdušen nad računalniki in novimi tehnologijami. Celo tako zelo, da o tehnologiji govori kot o drogi, od katere je močno odvisen. Po nekaj start-upih, ki jih je ustanovil, se je posvetil mentorstvu obetavnih podjetnikov in postal investitor v obetavna zagonska podjetja ter začel preučevati, kako so podjetja pripravljena na prihodnost. To vprašanje ga namreč še posebej izziva, saj je prepričan, da podjetja ne inovirajo dovolj drzno in se zadostijo zgolj z lepotnimi popravki obstoječih izdelkov oziroma storitev. Kar pa v dobi, zaznamovani z radikalnimi spremembami, še zdaleč ne zadostuje za preživetje na krutem trgu. Hinssen o tem piše v svoji zadnji, četrti knjigi z naslovom Pojutrišnji dan: kako preživeti v času radikalnih inovacij (The Day After Tomorrow: How to Survive in Times of Radical Innovation), kar podkrepi s primeri pionirskih organizacij, ki uvajajo izjemne inovacije in s tem temeljito majejo vse gospodarske panoge. Če bi si morali zapomniti le en nasvet iz njegove knjige, naj bo to: Namenite 10 odstotkov svojega časa, proračuna in kadrov radikalnim eksperimentom za »pojutrišnji dan«. Tudi o tem smo se pogovarjali s tehnološkim vizionarjem, ki bo eden od ključnih govorcev na novembrski konferenci medijskih trendov SEMPL v Portorožu. Za kako zaželenega gosta na dogodkih po vsem svetu gre, govori že dejstvo, da smo se za intervju uspeli dogovoriti le v času med njegovo vožnjo z enega predavanja na drugo.

Kdaj se je pojavila vaša strast do tehnologije, ki je vodila do tega, da ste se odločili, da ji posvetite svojo poklicno pot?

Nekaj je verjetno že v mojih genih, saj je bil moj oče inženir, tehnolog. V mojih zgodnjih najstniških letih smo se preselili v južno Kalifornijo, kar je bilo zagotovo prelomno za moje navdušenje nad tehnologijo. Spominjam se, da smo v šoli imeli enega prvih Applovih računalnikov, ki me je privlačil, kot luč privlači veščo. Pri 12-ih letih sem se prijavil na tečaj programiranja, ki se je izvajal na šoli. To, da sem lahko ustvaril novo igro ali program, ki je dejansko tudi deloval in zaživel kot posledica nekaj programskih ukazov, me je dobesedno zasvojilo in od takrat sem odvisen od te droge. Ta strast me ni nikoli minila. Njena malce čudaška posledica je bila, da sem začel zbirati stare računalnike in sem verjetno eden največjih zbiralcev Applovih naprav v Evropi. Kupil sem celo staro cerkev in v njej vzpostavil Applov muzej, s čimer sem želel še poudariti, da je tehnologija nova religija.

V svoji zadnji knjigi Dan pojutrišnjem (The Day After Tomorrow) govorite o »radikalni disrupciji«. Po čem se ta razlikuje od »običajne« disrupcije in zakaj je tako radikalna?

V knjigi sem se želel posvetiti pogledu podjetij na prihodnost. Podjetja so trenutno osredotočena na postopno inoviranje. To pomeni, da poskušajo le malce spreminjati svoje obstoječe izdelke ali storitve in upajo, da bo to zadostovalo. Veliko časa preživim v velikih podjetjih in organizacijah in kot sem opazil, poskušajo uvajati nove modele, ki pa so skoraj enaki kot že obstoječi. Na ljudi, ki želijo uvajati radikalne spremembe in radikalne inovacije, v teh podjetjih pogosto gledajo kot na norce, blazneže ali tečnobe, zaradi česar ti pogosto postanejo zelo nezadovoljni, frustrirani. Sam takšne posameznike imenujem »zafrustrirani entuziasti« in »pozitivni povzročitelji težav«.

Še v 20. stoletju prejšnjega stoletja se niso soočali s takšnimi problemi, saj je bila večina sprememb dokaj mila. Toda zdaj so spremembe dobile močan zalet in veliko hitreje prihaja do njih, zaradi česar stari mehanizmi ne delujejo več. Zato potrebujemo bolj radikalen pogled na stvari. Zunanji opazovalci, outsiderji, se premikajo hitreje in gledajo na stvari drugače kot mi, insiderji. Zato sem v knjigi Dan pojutrišnjem želel predstaviti, kako je živeti v dobi radikalne disrupcije, ko se spreminjajo celotni trgi in gospodarske panoge, pristopi postopnega uvajanja sprememb pa ne delujejo več.

Prepričani ste, da številna podjetja niso oborožena in pripravljena na takšne radikalne motnje. Kako lahko preživijo in uspevajo v tem hitro spreminjajočem se svetu, kjer se vsakodnevno pojavljajo novi motilci, disruptorji?

Po mojem mnenju so potrebne tri stvari. Prva je zavedanje (ang. awareness). V podjetju morajo obstajati mehanizmi, ki mu bodo omogočali zavedanje o prihajajočih spremembah. Pri tem moramo pošteno priznati, da je vodstvo prvo, pri katerem mora priti do takšnega zavedanja.

Drugič, podjetja morajo imeti nekakšen »radar« ali mehanizem za zaznavanje sprememb. Toda to ni nekaj, kar se zgodi le enkrat in je stvar opravljena. To bi moral biti neprekinjen proces, saj po mojem prepričanju ne gre le za prehodno fazo. Smo namreč že v tisti fazi, ko je sprememba edina stalnica in se moramo stalno prilagajati in spreminjati. Zato potrebujete mehanizem za prepoznavanje opozorilnih znakov, nekakšno »radarsko« okolje, ki vam bo omogočilo njihovo razumevanje.

In tretjič, oboje, zaznavanje in radar, morate vgraditi v delovanje podjetja. To zahteva preoblikovanje podjetja, pri čemer moram opozoriti, da ni enotnega recepta za vse. Vsako podjetje mora pri sebi ugotoviti, na kakšen način lahko vgradi takšne mehanizme. Če tega ne bo storilo, žal ne bo nikoli izkoristilo svojih polnih potencialov.

Ali zadostuje, da podjetje v ta namen zaposli mlade nadarjene posameznike, ki imajo tehnologijo že vgrajeno v svoj genski zapis? Kako združiti znanja in veščine starejših in mlajših zaposlenih, da bi podjetja lahko izkoristila svoje potenciale?

Zdi se mi, da gre za nekoliko naivno prepričanje, da se morate znebiti starega in uvajati novo. Sam menim, da potrebujete oboje. Naj ponazorim. Imam dva otroka, stara 19 in 15 let. 19-letnica ne bere časopisov in revij ter ne gleda televizije, za komuniciranje pa uporablja Facebook Messenger. Moj 15-letnik pravi, da je Facebook Messenger za zelo dolgočasne ljudi in uporablja le Snapchat. Na nedavnem družinskem srečanju je bila tudi moja 11-letna nečakinja, ki pravi, da uporablja le Musicly, Snapchat pa je po njenem zelo dolgočasen. Ne gre torej le za neko prehodno obdobje; gre za neprekinjen proces, v katerem morate biti stalno na preži za novim. Toda to ne pomeni, da morate zavreči vse, kar je staro. Menim, da združevanje modrosti, znanja in veščin starejših generacij z znanji mlajših lahko prinese resnično edinstveno prednost. Trdim pa, da uporaba zgolj starih mehanizmov, znanj in veščin vodi do tega, da boste lahko prodajali le starejšim ljudem, mladih pa ne boste dosegli. Nenehno morate osveževati, na novo domišljati in na novo vzpostavljati – to je zdaj vaša stalnica, nova normalnost.

Eden od vaših nasvetov je, naj podjetja »dnevu po jutrišnjem« namenijo 10 odstotkov svojega časa, proračuna in talentov za radikalne eksperimente. Kako naj se tega lotijo?

Gre za dva vidika, kot posameznik in kot organizacija. Kot posamezniki smo tako zakoreninjeni v sedanjosti in vsakodnevni rutini, da se nam zdi skoraj nemogoče, da bi 10 odstotkov časa razmišljali ne le o jutrišnjem, temveč o pojutrišnjem dnevu, toda to je po mojem mnenju nujno. Kako lahko to storite? Poznam ljudi, ki si recimo na vsakih štrinajst dni vzamejo pol dneva in se takrat izobražujejo, berejo, ali počnejo nekaj, kar še nikoli v življenju niso, ali pa delajo nekaj na povsem drugačen način. To so ljudje, ki imajo zelo analitičen pristop k življenju. Spet drugi preživijo nekaj časa v povsem drugačnem okolju, na primer en teden preučujejo, kako se inoviranja lotevajo na Kitajskem. Kot posameznik ste torej precej fleksibilni, da si 10 odstotkov svojega časa organizirate na takšen način.

Kot organizacija pa morate teh 10 odstotkov vgraditi v način vašega delovanja. To prav tako lahko storite na različne načine, na primer z vzpostavitvijo delovnih skupin ali posebnih oddelkov, ki bodo poskrbeli za to, da bo podjetje dovolj časa in pozornosti namenilo dnevu po jutrišnjem.

V enem od intervjujev ste izjavili, da biti prezgoden ni vedno dobro; da bi bili uspešni, morate ujeti duha časa. Poznamo veliko izdelkov, na primer Googlova pametna očala Glass, za katere se zdi, da so bili pred svojim časom in jih ljudje prav zato niso sprejeli. Kako naj podjetje ve, kdaj je pravi čas, da svoj izdelek ali storitev predstavi na trgu?

To je ključno vprašanje, a hkrati vprašanje, vredno milijardo dolarjev. Preprost odgovor bi bil: tega nikoli ne veste. Obstaja ogromno primerov podjetij, ki so bila prezgodnja, še več tistih, ki so bila prepozna, tista, ki so ob pravem trenutku pripeljala izdelek na trg in z njim zaslužila, pa so redkejša, junaška podjetja. Podjetja si morajo zaslužiti to srečo. To pomeni, da morajo imeti kulturo preizkušanja stvari, saj s tem pridobivajo izkušnje, potrebne za to, da lahko presodijo, ali bo nekaj delovalo ali ne. Če se podjetje odloči, da bo stavilo le na en izdelek in se bo zaradi njegovega neuspeha izgovarjalo, da pač ni bil pravi čas, le iščejo težave. Eksperimentirajte, preizkušajte, naj vam spodleti, učite se iz napak – in ponovite celoten proces. Bolj ko boste eksperimentirali in negovali to vašo kulturo eksperimentiranja, boljši bo vaš občutek za pravi trenutek.

Umetna inteligenca postaja vse pametnejša, toda vseeno se zdi, da je ta tehnologija še v povojih. Roboti so še zelo okorni, ljudje pa se še nismo navadili, da bi se pogovarjali z našimi pametnimi pomočniki, kot sta Alexa in Siri, saj želene informacije dobimo hitreje, če jih »poguglamo«, na kar smo navajeni. Kdaj nam bo umetna inteligenca v večji meri olajšala življenje?

Zagotovo bo še več »nevidne« tehnologije, kot ji pravim, ki bo temeljila na umetni inteligenci in bo močno izboljšala naše življenje, le da ji morda ne bomo rekli umetna inteligenca. Naj vam podam primer. Trenutno uporabljam aplikacijo, ki mi pomaga navigirati med prometnimi zamaški v Belgiji in na Nizozemskem. In to je umetna inteligenca, ki zbira veliko podatkov in algoritmov, da bi zame izbrala najprimernejšo pot, ki me bo vodila, da pravočasno dosežem končni cilj. Po mojem mnenju številni ljudje podcenjujejo, kako veliko umetne inteligence že uporabljamo, saj je za nas praktično nevidna in je niti ne zaznavamo. Priznajmo si – vsakič ko uporabljamo Google Maps ali Facebook, »hranimo zver« s podatki, zaradi katerih je ta lahko vedno boljša.

Svet umetne inteligence se trenutno zdi zelo vznemirljiv, opažam pa, da ljudje precenjujemo dogajanja na kratki rok in podcenjujemo dolgoročno dogajanje. Prav umetna inteligenca je dober primer, ko imamo previsoka pričakovanja na kratek rok, saj radi poudarjamo, da je »moj računalnik še vedno tako neumen«, medtem ko podcenjujemo njen dolgoročni vpliv. Po mojem mnenju zapuščamo digitalno dobo in vstopamo v kognitivno dobo, v kateri bo umetna inteligenca prevladovala. Po mojih predvidevanjih si čez deset let ne bomo niti mogli predstavljati sveta brez umetne inteligence, tako kot si danes ne moremo predstavljati življenja brez digitalne tehnologije.

Še pred nekaj meseci je bilo veliko govora o kriptovalutah in tehnologiji blockchain, zdaj pa je vse skupaj nekoliko potihnilo, tudi zaradi padca vrednosti kriptovalut in nekaterih neposrečenih ICO-projektov. Je tehnologija veriženja podatkovnih blokov primer radikalne disrupcije, o kateri sva govorila na začetku, in ali lahko resnično usodno poseže v večino gospodarskih panog, kot napovedujejo njeni zagovorniki? Ali pa še ni prišel njen čas?

Zagotovo gre še za zelo mlado tehnologijo, ki pa prinaša ogromne priložnosti. Težava je v tem, da je vse pogovore, povezane s tem, zameglila kripto vročica. Ljudje so si mnenje o blockchainu ustvarili zgolj na podlagi cene bitcoina, kar je precej nespametno. Po mojem mnenju je sicer celotno dogajanje okrog bitcoina dokazalo, da tehnologija blockchain dejansko deluje. S tega vidika je bila to šele prva bitka v dolgi vojni, ki bo pokazala, da so kripto valute relevantne in da bo tehnologija, na kateri slonijo, postala izjemno pomembna. V naslednjih desetih letih bo ta panoga morala poiskati mehanizem zaupanja in menim, da lahko prav tehnologija blockchain pomaga pri reševanju zagate, kako vzpostaviti to zaupanje.

Na enem od vaših predavanj ste izpostavili znani uvodni stavek k Povesti o dveh mestih Charlesa Dickensa: »Bili so najboljši časi, bili so najslabši časi.« S tem ste želeli poudariti, da živimo v vznemirljivih, a hkrati zastrašujočih časih. Ste sami bolj navdušeni ali pa prestrašeni nad porajajočo se tehnologijo?

Seveda sem popolnoma navdušen nad vsem, kar prihaja. Sem pač tehnolog po duši in obožujem tehnologijo. Srečujem se s številnimi izjemnimi ljudmi, ki izumljajo osupljive stvari, kar me navdaja z velikim optimizmom.

V povezavi s prihodnostjo me predvsem z družbenega vidika skrbi dejstvo, da nimamo mehanizmov, ki bi nam omogočili dolgoročno razmišljanje. Naši politični sistemi so naravnani kratkoročno, zgolj do naslednjih volitev. Nujno bi morali poiskati mehanizme, ki bi nam omogočali, da se soočimo z dolgoročnimi posledicami sprememb in dogajanj v družbi. Žal politikom pri tem za zdaj spodleteva.

Članek je bil objavljen v septembrski, 448. številki Marketing magazinaNa spletu objavimo le 20 odstotkov člankov iz revije. Na MM se lahko naročite na i[email protected]