• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Max Mckeown: »Strategija pomeni oblikovanje prihodnosti«

Dr. Max Mckeown je britanski strokovnjak za strategije in inovacije, pisatelj, svetovalec in raziskovalec, ki je s svojo karizmo in neobičajnim predavateljskim pristopom navdušil udeležence letošnje konference medijskih trendov SEMPL v Portorožu. Svoje zamisli je namreč sproti skiciral na velikem nepopisanem platnu in pojasnil, kaj v resnici pomenita strategija in inovacija, ki si ju pogosto napačno razlagamo.

Dr. Max Mckeown na konferenci SEMPL. (Foto: Mitja Ličar)

»Strategija ni le dokument ali preglednica. Je dolgoročna zaveza podjetja, k uresničevanju katere morajo stremeti vsi zaposleni,« pravi Max Mckeown. Poudarja tudi, da inoviranje pomeni porajanje novih idej, ki so hkrati tudi uporabne: »Vsakdo ima lahko velike ideje, a če jih ne spravite v življenje in poskrbite, da so uporabne za ljudi, niste naredili ničesar.« Z Mckeownom smo se pogovarjali še pred SEMPL-om, in sicer o temah, ki se jim v svojih knjigah najpogosteje posveča – strategiji, inovacijah in prilagodljivosti.

Kaj vas je tako pritegnilo pri strategiji, da ste ji posvetili celotno knjigo?

Strategija odraža človeška prizadevanja za oblikovanje prihodnosti. Ravno naša sposobnost, da si lahko predstavljamo možno prihodnost, nas razlikuje od katere koli druge vrste. Pri tem smo ljudje resnično dobri in to je tudi samo bistvo človeških bitij. A kljub temu, da smo si sposobni predstavljati boljšo prihodnost in imamo velika pričakovanja do nje, se še vedno znajdemo v velikih težavah, vključno z vojnami, revščino, krizo, bankroti in drugimi neuspehi. Med našo sposobnostjo, da si zamišljamo boljšo prihodnost, in dejstvom, da nam pri njenem doseganju spodleti, je velika priložnost za izboljšanje načina, kako ljudje načrtujemo svojo prihodnost. To je tudi definicija strategije, ki pomeni najpametnejšo pot, da do želenega cilja pridemo z razpoložljivimi sredstvi. Strategija podjetja torej pomeni, da ljudem pomagate ugotoviti, kaj si resnično želijo (želeni cilji), in ugotoviti, kaj že imajo (razpoložljiva sredstva), ter začrtati pot med tema dvema točkama.

Pravite, da izvedba in strategija nista dve ločeni stvari, ampak ena in ista zadeva. Toda običajno menimo, da strategija pomeni širšo sliko, medtem ko je izvedba rezultat kratkoročnih taktik. Kakšno je torej razmerje med strategijo in izvedbo?

Veliko ljudi misli, da je strategija le dokument, ki ga sestaviš na podlagi neskončnih sestankov, vse ostalo pa je stvar izvedbe. Toda dokumenti ne morejo v popolnosti opisati vseh potrebnih ukrepov in okoliščin, da pridete do tja, kamor si želite. Vedno ste soočeni s strateškimi odločitvami. Poglejte le znani primer razlitja nafte družbe British Petroleum v Mehiškem zalivu. Ko so sprejeli serijo odločitev, ki so vodile do eksplozije na vrtalni ploščadi, si verjetno niso mislili, da so njihove varnostne odločitve strateške, temveč so mislili, da gre le za izvedbo določenih ukrepov. Ampak seveda so takšne odločitve strateške, saj strategija zajema vse, kar vpliva na prihodnost podjetja. In če lahko varnostni ukrepi vplivajo na prihodnost podjetja, so stvar strategije, kar pa pomeni, da je njihova izvedba prav tako strateška.

Na razmerje med izvedbo in strategijo, ki v končni fazi pomenita eno in isto, lahko pogledamo še z enega zornega kota. Ko nekaj izvajate, imate priložnosti za učenje, ki lahko zelo pozitivno vplivajo na vašo strategijo. Precej pogosto so ljudje, ki to dobro počnejo, v prvi vrsti, saj imajo neposreden stik s potrošniki, pa tudi s tekmeci, torej se ukvarjajo natanko s tem, zaradi česar podjetje obstaja. Prav tu, iz prve vrste, imate priložnost, da se naučite, kako spremeniti svojo strategijo, bodisi zaradi nevarnosti bodisi zaradi izjemnih novih priložnosti. A če so »možgani podjetja«, torej vodstvo, ločeni od izvedbe, se nikoli ne bodo mogli ničesar naučiti iz takšnih dogodkov.

Na primer, ustanovitelj Ikee je zgradil skladišče, ki pa je nato pogorelo. Zgradil je novo, večje skladišče in njegovo odprtje je bilo tako uspešno, da ni imel dovolj osebja, ki bi lahko postreglo vse kupce. To mu je dalo misliti in ugotovil je, da ljudje očitno radi nakupujemo v velikih skladiščih, pri čemer si sami postrežemo. To spoznanje je vgradil v strategijo svojega podjetja in tako še danes velja, da vsak, ki gre v Ikeo, ve, da si bo lahko v velikem skladišču postregel sam. Ta primer ponazarja, kako povezana sta izvedba in strateško razmišljanje. Vse, kar naredite, lahko dolgoročno vpliva na strategijo.

V kateri fazi pa vstopijo inovacije? So del celovite strategije podjetja?

Če strategija pomeni to, da greste od tam, kjer ste, do tja, kamor želite, in to s tem, kar imate trenutno na voljo, pa vam to z razpoložljivimi pristopi in metodami ne uspe, potem potrebujete novo praktično idejo ali inovacijo. Inovacija je v tem primeru orodje, s katerim želite nekaj doseči.

Drugi vidik je, ko je inovacija posledica vaše konkurence ali spremembe v vedenju vaših potrošnikov. Takrat ste soočeni z grožnjo in inovacija v tem primeru ni orodje, temveč način, kako se soočiti z nevarno situacijo in se ji prilagoditi.

Podjetje mora imeti strategijo za soočanje z obema načinoma porajanja inovacij, torej z inovacijami kot sredstvom za dosego cilja, kot tudi z inovacijami, ki pridejo nepričakovano, kot grožnja. Poleg tega mora podjetje natanko vedeti, kakšen odnos ima do inovacij – ali bomo organizacija, lačna novih idej, ki bo zaposlenim zagotavljala vse potrebno za iskanje in uresničevanje idej, ali pa bomo idejam nenaklonjena organizacija, ki se bo namenoma izogibala vsaki novi ideji.

Ali mora vsako podjetje inovirati, torej vedno znova porajati uporabne ideje?

Naj ob tem omenim pomen prilagodljivosti, še eno temo, ki sem jo obravnaval v eni od svojih knjig. Vsak neuspeh, ki doleti podjetje, je posledica neprilagodljivosti danim razmeram. Kot je to že Darwin lepo povedal, ne preživijo najmočnejše ali najinteligentnejše vrste, temveč tiste, ki se najbolje prilagodijo okolju. To pomeni, da lahko preživite brez inovacij, a le, če ste popolnoma prilagojeni svojemu okolju. Če se vaše okolje torej ne spreminja, boste uspešni tudi brez inovacij.

Na Japonskem imajo restavracijo, ki obstaja že več kot tisoč let in je popolnoma prilagojena svojemu okolju, zato se ji ni treba spreminjati. Če se vaše okolje spreminja, vi pa se mu ne prilagodite, potem potrebujete moč, da začnete stvari početi drugače. Moč novih načinov početja stvari je tisto, čemur pravimo inovacije.

Kako bi lahko svoja najpomembnejša spoznanja na področjih strategij, inovacij in prilagodljivosti aplicirali na medijsko in marketinško panogo? Kaj bi ta morala še posebej upoštevati, ko gre za strategije in inovacije?

V prvi vrsti bi morali vsi sprejeti naravo sprememb, in sicer, da se bo vse odvijalo še hitreje, kot si lahko zdaj predstavljamo. Ne gre za vprašanje, ali bo do sprememb prišlo, ker je dejstvo, da se vse spreminja. Zavedati se morate, da prav v tem trenutku nekdo na svetu načrtuje propad vašega podjetja. Na svetu je ogromno pametnih ljudi, v Indiji, Braziliji, ZDA in na Kitajskem je na milijone ljudi, ki bodo uničili vaš posel. Zaradi tega morate biti v koraku s trendi, odprti morate biti do novih spoznanj, čeprav ta niso del vašega načrta, in razvijati morati znanje s področja inovacij, na primer poskrbeti za bazen inovatorjev v vašem podjetju. Na kar koli že stavite, verjemite, da nimate prav. In prilagoditi se boste morali hitro in popolnoma.

Katera so vaša najljubša podjetja, ko gre za inovacije?

Ne verjamem v herojska podjetja. Zgodovina nam dokazuje, da bo herojsko podjetje v dveh ali treh letih propadlo podjetje.

Lahko bi rekel, da so mi všeč podjetja, ki se jim uspe hitro prilagajati okoliščinam. Trenutno gre, na primer, diskontnemu trgovcu Aldi zelo dobro, saj se okolje spreminja v smeri, da si svet želi malih, diskontnih trgovin. Ampak čez pet let se lahko zgodi, da bo svet hotel imeti velike supermarkete in Aldi bo potonil.

Kaj pa Apple, ki ga imamo za zgled velikega inovatorja?

Apple je očitno zelo uspešno podjetje, celo najbolj vredno podjetje na svetu. A moramo razumeti, kaj se je v Applu sploh dogajalo. Spomnite se znane izjave Steva Jobsa, da trg razlikuje med inovatorjem in sledilcem. Številni so si napačno razlagali, kaj je mislil z inovatorjem in kaj s sledilcem, in so sklepali, da je najpomembnejše biti prvi v vsem. Toda to, da si prvi v vsem, ne pomeni, da ste inovator, temveč pomeni, da ste »zgolj« izumitelj. Inovator pomeni, da nove ideje naredite koristne in primerne in to ob pravem času. Apple je bil resnično dober pri tem, da je uporabil že obstoječe ideje in jih prilagodil tako, da so postale izjemno uporabne in s tem tudi priljubljene. Steve Jobs ni izumil iPoda, tablice, pametnega telefona ali napredne ure; dober je bil v tem, da je znal počakati na naslednjo veliko stvar, zaznal njene pomanjkljivosti in jih odpravil.

Ni torej nujno, da ste prvi; opazujte, kaj je priljubljeno, zaznajte priložnosti za izboljšave in poskrbite zanje. Dober primer je kitajski proizvajalec mobilnih telefonov Xiaomi. Njegov ustanovitelj je prekopiral Applove ideje, jih izboljšal in prilagodil trgu. Po zgolj petih letih od ustanovitve je zdaj že četrti največji proizvajalec telefonov na svetu.

 

Intervju z dr. Maxom Mckeownom je bil v daljši različici objavljen v novembrski številki Marketing magazina (#413).

Dr. Max Mckeown na konferenci SEMPL. (Foto: Mitja Ličar)
Dr. Max Mckeown na konferenci SEMPL. (Foto: Bojan Šverko)
Končni izdelek dr. Maxa Mcknowna. (Foto: Mitja Ličar)